{"id":11255,"date":"2026-04-06T16:53:36","date_gmt":"2026-04-06T19:53:36","guid":{"rendered":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/?p=11255"},"modified":"2026-04-06T16:54:08","modified_gmt":"2026-04-06T19:54:08","slug":"proposito-no-perfeccion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/proposito-no-perfeccion\/","title":{"rendered":"Prop\u00f3sito, no perfecci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

\u201cEl esfuerzo y el valor no bastan<\/span><\/em><\/p>\n

Si no hay\u00a0 un prop\u00f3sito y una direcci\u00f3n\u201c<\/span><\/em><\/p>\n

John F. Kennedy<\/span><\/em><\/p>\n

Curado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MOD, PST, PMP<\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

En enero de 2020, ingres\u00e9 como Program Manager a una empresa fabricante de software de anal\u00edtica avanzada. Me asignaron un programa de tres proyectos para una instituci\u00f3n financiera importante. Para marzo, despu\u00e9s de haber iniciado, coordinaba un equipo de\u00a0 dieciocho consultores, \u201cde pronto\u201d la pandemia lleg\u00f3 a la Ciudad de M\u00e9xico y nos enviaron a todos a casa, de muchas empresas.<\/span><\/p>\n

La primera semana fue un desastre ordenado. Las herramientas funcionaban. El equipo, no tan bien. Algunos consultores viv\u00edan solos y el confinamiento los golpe\u00f3 con una soledad que no hab\u00edan anticipado. Otros compart\u00edan departamentos peque\u00f1os con dos o tres personas que tambi\u00e9n trabajaban desde casa para distintas empresas, algunos de ellos con hijos peque\u00f1os, en videollamadas simult\u00e1neas, sin espacio ni silencio. Las tensiones no tardaron: personas que empezaban a responder con monos\u00edlabos, a entregar sin preguntar, a ejecutar sin entender. El equipo segu\u00eda funcionando, pero hab\u00eda perdido el hilo que conectaba su trabajo cotidiano con el resultado esperado.<\/span><\/p>\n

Ninguna herramienta de gesti\u00f3n iba a resolver eso. Convers\u00e9 con ellos, en lo individual y en equipo: sobre c\u00f3mo estaba viviendo cada quien la nueva realidad, acerca de qu\u00e9 necesitaban para trabajar mejor, alrededor de qu\u00e9 significaba para cada uno el programa que est\u00e1bamos construyendo. Entonces compart\u00ed recomendaciones pr\u00e1cticas para la nueva din\u00e1mica de trabajo a distancia, sin embargo, considero que lo que tuvo mayor impacto, fue el gesto de reconocer que el contexto hab\u00eda cambiado y que el equipo merec\u00eda atenci\u00f3n expl\u00edcita antes de seguir ejecutando.<\/span><\/p>\n

El efecto fue gradual. Las personas volvieron a conectar su trabajo espec\u00edfico con el resultado del programa: est\u00e1bamos ayudando a que nuestro cliente tomar\u00e1 mejores decisiones con sus datos. Terminamos entregando el programa completo. El cliente qued\u00f3 satisfecho. Hoy viendo en retrospectiva, considero que\u00a0 lo que sostuvo al equipo fue haber recuperado la respuesta a una pregunta b\u00e1sica: \u00bfpara qu\u00e9 estamos haciendo esto?<\/span><\/p>\n

Esa pregunta es m\u00e1s dif\u00edcil de sostener de lo que parece, y m\u00e1s cr\u00edtica de lo que la mayor\u00eda de las organizaciones reconoce. La pandemia fue una lupa que amplific\u00f3 algo que ya exist\u00eda en la mayor\u00eda de los equipos: el prop\u00f3sito se manten\u00eda vivo gracias al entorno f\u00edsico, a la proximidad, a las conversaciones informales, y no porque estuviera verdaderamente codificado en la forma de trabajar. Cuando el entorno desapareci\u00f3, el prop\u00f3sito se fue con \u00e9l.<\/span><\/p>\n

Lo que la investigaci\u00f3n sobre motivaci\u00f3n en el trabajo documenta es consistente con esa experiencia. Grant (2013) demostr\u00f3 que los equipos que pueden trazar una l\u00ednea directa entre su labor diaria y el beneficio que genera en otros tienen desempe\u00f1os significativamente m\u00e1s altos y reportan mayor satisfacci\u00f3n. El ser humano necesita un cierre causal, necesita saber que lo que hace tiene consecuencias reales y verificables.<\/span><\/p>\n

El problema es que la mayor\u00eda de los equipos opera en la l\u00f3gica contraria. Miden lo que producen, pero no consideran lo que transforman. Atlassian identifica esta tensi\u00f3n como la diferencia entre outputs y outcomes: un output es lo que entregas, un outcome es lo que cambia gracias a ello. Enviar una nueva funcionalidad a producci\u00f3n es un output. Reducir el tiempo que un usuario tarda en resolver un problema es un outcome. La distinci\u00f3n parece solo ser el significado de las palabras,\u00a0 hasta que la vives en una revisi\u00f3n de resultados donde todo se entreg\u00f3 y ning\u00fan indicador de negocio se movi\u00f3.<\/span><\/p>\n

Ese patr\u00f3n, equipos que ejecutan con disciplina sin conectarse al resultado que importa, es m\u00e1s com\u00fan de lo que los l\u00edderes est\u00e1n dispuestos a admitir. Y es costoso, porque sin prop\u00f3sito claro la priorizaci\u00f3n se vuelve pol\u00edtica: gana quien grita m\u00e1s fuerte o qui\u00e9n tiene m\u00e1s jerarqu\u00eda, pasando sobre quien tiene el mejor argumento en funci\u00f3n del objetivo compartido.<\/span><\/p>\n

El marco de OKRs que Atlassian propone en su an\u00e1lisis sobre pr\u00e1cticas de prop\u00f3sito en equipos es \u00fatil precisamente porque obliga a separar el objetivo, que responde al por qu\u00e9, de los resultados clave, que responden al c\u00f3mo sabremos si llegamos. Doerr (2018) document\u00f3 su adopci\u00f3n en Intel y Google como un ejercicio de alineaci\u00f3n cultural: cuando todos pueden ver los mismos tres o cuatro objetivos y entender su jerarqu\u00eda, las negociaciones locales fluyen con m\u00e1s naturalidad y dependen menos de la autoridad formal.<\/span><\/p>\n

El prop\u00f3sito necesita protocolos. En mis a\u00f1os facilitando equipos, lo que m\u00e1s diferencia a los grupos que funcionan mejor, es la consistencia de sus conversaciones de sus di\u00e1logos. Los equipos que revisan prop\u00f3sito con regularidad y van m\u00e1s all\u00e1 de presentar el avance, pueden detectar cuando est\u00e1n ejecutando bien en la direcci\u00f3n equivocada. Esa distinci\u00f3n entre eficiencia y efectividad es la que Drucker plante\u00f3 hace m\u00e1s de sesenta a\u00f1os y que seguimos confundiendo con una frecuencia que deber\u00eda incomodarnos m\u00e1s.<\/span><\/p>\n

La propuesta concreta de Atlassian es revisar el prop\u00f3sito cada noventa d\u00edas con una sesi\u00f3n completa y hacer verificaciones regulares m\u00e1s breves. En esas revisiones, la instrucci\u00f3n es discutir tambi\u00e9n los fracasos y las concesiones, no s\u00f3lo los avances. Eso tiende a normalizar la conversaci\u00f3n y orientarla alrededor de los tradeoffs, que es donde el prop\u00f3sito se pone realmente a prueba. Cualquier equipo puede alinearse en torno a un objetivo cuando todo va bien. La prueba real es si ese objetivo gu\u00eda las decisiones cuando hay que elegir entre dos caminos igualmente razonables.<\/span><\/p>\n

Lo que aprend\u00ed en 2020 y que ha cambiado la forma en que dise\u00f1\u00f3 cualquier intervenci\u00f3n desde entonces, es que el prop\u00f3sito tiene que estar codificado en las pr\u00e1cticas cotidianas. Tiene que vivir en las actualizaciones de avance, en los criterios que se usan cuando hay una decisi\u00f3n dif\u00edcil, en la documentaci\u00f3n del proyecto. Atlassian sugiere algo tan simple como incluir una l\u00ednea persistente al inicio de cada p\u00e1gina de proyecto que explique para qu\u00e9 existe ese proyecto. Es un gesto peque\u00f1o con un efecto acumulativo: cada vez que alguien abre ese documento recibe el contexto antes que la lista de tareas.<\/span><\/p>\n

Yo mismo he ca\u00eddo en la trampa contraria. He facilitado procesos de transformaci\u00f3n donde toda la energ\u00eda se concentr\u00f3 en el dise\u00f1o del modelo y muy poca en la pregunta de fondo: \u00bfa qui\u00e9n beneficia esto y c\u00f3mo lo sabremos? El resultado fue meses de trabajo \u201cimpecable\u201d que no movi\u00f3 ning\u00fan indicador relevante para el cliente. El prop\u00f3sito mal articulado es tan paralizante como su ausencia.<\/span><\/p>\n

En mi opini\u00f3n los equipos que sobrevivieron 2020 ten\u00edan m\u00e1s claridad sobre lo que importaba cuando la certeza dej\u00f3 de estar disponible. Eso es el resultado de pr\u00e1cticas concretas, repetidas con consistencia, que mantienen viva la respuesta a una pregunta que nunca deja de ser relevante.<\/span><\/p>\n

\u00bfTu equipo puede responder hoy, sin consultar ning\u00fan documento, cu\u00e1l es el resultado m\u00e1s importante que est\u00e1 persiguiendo este trimestre?<\/span><\/p>\n

Referencias<\/b><\/p>\n

Atlassian. (2025). <\/span>Work needs a \u00abwhy\u00bb: 7 team practices for sharing purpose<\/span><\/i>. Atlassian Work Life.<\/span> https:\/\/www.atlassian.com\/blog\/teamwork\/purpose-at-work<\/span><\/a><\/p>\n

Doerr, J. (2018). <\/span>Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs<\/span><\/i>. Portfolio\/Penguin.<\/span><\/p>\n

Drucker, P. F. (1967). <\/span>The effective executive<\/span><\/i>. Harper & Row.<\/span><\/p>\n

Grant, A. M. (2013). <\/span>Give and take: A revolutionary approach to success<\/span><\/i>. Viking.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u201cEl esfuerzo y el valor no bastan Si no hay\u00a0 un prop\u00f3sito y una direcci\u00f3n\u201c John F. Kennedy Curado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MOD, PST, PMP \u00a0 En enero de 2020, ingres\u00e9 como Program Manager a una empresa fabricante de software de anal\u00edtica avanzada. 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Es Coautor de un modelo sist\u00e9mico para la evaluaci\u00f3n y mejora del Ecosistema Organizacional de Direcci\u00f3n de de Proyectos. Ha sido consultor, instructor y facilitador desde 2005 en temas relacionados con Estrategia, Direcci\u00f3n de Proyectos y Optimizaci\u00f3n de Procesos de Negocio. Igualmente es contador de historias y frecuentemente participa en diversos foros, compartiendo sus reflexiones. Jorge es miembro de importantes organizaciones como el PMI y el NTL Institute. 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