{"id":11366,"date":"2026-08-21T15:16:52","date_gmt":"2026-08-21T18:16:52","guid":{"rendered":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/?p=11366"},"modified":"2026-08-21T15:19:47","modified_gmt":"2026-08-21T18:19:47","slug":"curar-y-decidir-el-trabajo-que-queda-cuando-la-ia-hace-el-resto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/curar-y-decidir-el-trabajo-que-queda-cuando-la-ia-hace-el-resto\/","title":{"rendered":"Curar y decidir: el trabajo que queda cuando la IA hace el resto"},"content":{"rendered":"

Curado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong><\/p>\n

\u00abLa tecnolog\u00eda cambia exponencialmente; las organizaciones cambian logar\u00edtmicamente.\u00bb<\/em>
\n\u2014 Scott Brinker, Martec’s Law (2013)<\/em><\/p>\n

En el laboratorio RiskFlow y en otras interacciones con profesionales,\u00a0 hay una pregunta que se repite con frecuencia, sin importar el sector de los participantes.<\/p>\n

Alguien comenta o plantea alguna variante de lo mismo: si la inteligencia artificial va a hacer buena parte del trabajo, \u00bfqu\u00e9 queda del rol del director de proyecto?<\/p>\n

Mi respuesta ha sido consistente: el rol se desplaza de hacer hacia curar y decidir y eso, desde mi punto de vista eleva el nivel de exigencia.<\/p>\n

La respuesta suele satisfacer en la sala. Pero cuando termin\u00e9 de releer el ap\u00e9ndice X3 de la octava edici\u00f3n de la Gu\u00eda del PMBOK\u00ae<\/sup>, me di cuenta de que la respuesta estaba incompleta en un punto que importa: no he mencionado d\u00f3nde exactamente ocurre ese desplazamiento, ni de d\u00f3nde saca el director de proyecto el respaldo para decidir cuando decide.<\/p>\n

El mapeo que casi nadie hace<\/strong><\/p>\n

La octava edici\u00f3n trata la inteligencia artificial en un ap\u00e9ndice, no en el cuerpo del est\u00e1ndar y esa ubicaci\u00f3n ya dice algo.<\/p>\n

Dentro de ese ap\u00e9ndice, PMI\u00ae<\/sup> incluye una tabla que mapea casos de uso de IA contra los dominios de desempe\u00f1o de la direcci\u00f3n de proyectos, clasificados en tres estrategias de adopci\u00f3n: automatizar, asistir y aumentar. La l\u00f3gica del mapeo es la complejidad de la tarea y la intervenci\u00f3n humana que requiere para producir un resultado de calidad.<\/p>\n

Si uno recorre esa tabla con los siete dominios en la mano, aparece algo que ninguna infograf\u00eda de LinkedIn menciona.<\/p>\n

Gobernanza<\/strong> concentra la mayor\u00eda de los casos documentados: informes y tableros generados de forma autom\u00e1tica, monitoreo contra l\u00ednea base con alertas de desviaci\u00f3n, actas y acuerdos de reuni\u00f3n, se\u00f1alizaci\u00f3n de advertencia temprana mediante reconocimiento de patrones cuando los indicadores formales todav\u00eda se ven en verde.<\/p>\n

Es el dominio con m\u00e1s cobertura, y la mayor parte cae en automatizar.<\/p>\n

Riesgo<\/strong> viene despu\u00e9s, con identificaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n a partir de datos hist\u00f3ricos y referencias del sector, an\u00e1lisis de impacto sobre tiempo, costo y calidad y ROI ajustado al riesgo.<\/p>\n

Aqu\u00ed las estrategias se reparten entre asistir y aumentar, lo cual es coherente: la identificaci\u00f3n de un riesgo emergente no se despacha sin criterio.<\/p>\n

Interesados<\/strong> aporta dos casos, ambos en aumentar: an\u00e1lisis de sentimiento sobre las comunicaciones del proyecto y comunicaci\u00f3n adaptada al canal y a la frecuencia que cada interesado necesita.<\/p>\n

Cronograma<\/strong> aparece con planificaci\u00f3n din\u00e1mica ante cambios internos y externos, detecci\u00f3n de conflictos de programaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de riesgos inherentes a ramificaciones y fusiones de rutas.<\/p>\n

Todos clasificados como asistir, con la advertencia expl\u00edcita de que el primer resultado no se considera terminado.<\/p>\n

Y ah\u00ed se acaba la tabla.<\/p>\n

Alcance, finanzas y recursos, tres de los siete dominios de desempe\u00f1o, no tienen un solo caso de uso documentado en el ap\u00e9ndice, sin contar adquisiciones, que el est\u00e1ndar trata en un ap\u00e9ndice aparte.<\/p>\n

No aparece la gesti\u00f3n aut\u00f3noma del presupuesto, ni la asignaci\u00f3n de personas a actividades, ni el control de cambios de alcance, ni el screening<\/em> de proveedores<\/p>\n

Justamente los tres territorios donde el discurso de mercado promete m\u00e1s autonom\u00eda.<\/p>\n

Antes de sacar conclusiones conviene leer con cuidado c\u00f3mo el propio est\u00e1ndar presenta esa tabla.<\/p>\n

La introduce como demostraci\u00f3n de c\u00f3mo la IA puede mejorar varios aspectos de la direcci\u00f3n de proyectos y la enumeraci\u00f3n que sigue viene precedida por un \u00abcomo\u00bb. Es lenguaje ilustrativo. La tabla nunca declara ser exhaustiva.<\/p>\n

Eso deja abierta una pregunta que el ap\u00e9ndice no resuelve.<\/p>\n

La omisi\u00f3n de alcance, finanzas y recursos admite dos lecturas, y el texto no permite elegir entre ellas.<\/p>\n

La primera es de alcance editorial. El ap\u00e9ndice ilustra, no cataloga; los tres dominios faltantes se quedaron fuera por econom\u00eda de espacio, y los casos existen aunque no est\u00e9n escritos ah\u00ed. Bajo esta lectura, el vac\u00edo no dice nada sobre la pr\u00e1ctica.<\/p>\n

La segunda es de madurez. Los cuatro dominios que s\u00ed aparecen comparten una caracter\u00edstica: operan sobre informaci\u00f3n que el proyecto ya produjo. Gobernanza consolida lo reportado, riesgo reconoce patrones en datos hist\u00f3ricos, interesados analiza comunicaciones existentes, cronograma recalcula sobre dependencias declaradas.<\/p>\n

Los tres ausentes exigen algo distinto: comprometer dinero, asignar personas, aceptar o rechazar un cambio de alcance. Bajo esta lectura, el vac\u00edo se\u00f1ala d\u00f3nde la pr\u00e1ctica documentada todav\u00eda no llega.<\/p>\n

No tengo forma de determinar cu\u00e1l de las dos oper\u00f3 en el comit\u00e9 editorial de PMI\u00ae<\/sup> y sospechar una intenci\u00f3n donde solo hay una omisi\u00f3n ser\u00eda sobreinterpretar el documento.<\/p>\n

Lo relevante es que ninguna de las dos lecturas te sirve como respaldo. Si el ap\u00e9ndice solo ilustra, no puedes citarlo para justificar que automatizaste la asignaci\u00f3n de recursos. Si refleja madurez de la pr\u00e1ctica, tampoco. En ambos casos el director de proyecto que decide automatizar en esos tres dominios queda sin referencia normativa que lo cubra, y esa es la definici\u00f3n operativa del residuo: el est\u00e1ndar no proh\u00edbe, guarda silencio, y el silencio no exime.<\/p>\n

Otro punto que vale la pena destacar, la octava edici\u00f3n no usa el t\u00e9rmino \u00abIA Ag\u00e9ntica\u00bb, hoy la etiqueta m\u00e1s repetida en las publicaciones del mundo de IA. No es que el concepto no existiera: Gartner lo hab\u00eda nombrado tendencia estrat\u00e9gica para 2025 desde octubre de 2024, m\u00e1s de un a\u00f1o antes de que el est\u00e1ndar llegara a las librer\u00edas.<\/p>\n

Lo que la ausencia muestra es el desfase que Brinker describi\u00f3 con la ley de Martec, y que en el caso de los est\u00e1ndares tiene una raz\u00f3n adicional: un cuerpo normativo se cierra editorialmente meses antes de publicarse y documenta pr\u00e1cticas establecidas, no vocabulario en circulaci\u00f3n. La brecha no es un descuido del comit\u00e9; es la consecuencia de que la herramienta cambie a una velocidad y el documento que la norma a otra.<\/p>\n

Es exactamente ah\u00ed donde ocurre el desplazamiento que describo y por eso la respuesta que daba en la sala estaba incompleta. Curar no es una postura ni una actitud; son tres operaciones con costo. Seleccionar qu\u00e9 tarea entra al flujo automatizado y cu\u00e1l no. Verificar una salida que llega redactada con la fluidez de algo revisado, cuando no lo ha sido. Descartar lo que no aguanta, incluso despu\u00e9s de haber invertido tiempo en configurarlo.<\/p>\n

El criterio que s\u00ed trae el est\u00e1ndar<\/strong><\/p>\n

Aqu\u00ed es donde el ap\u00e9ndice X3 deja de ser un cat\u00e1logo y se vuelve \u00fatil. Adem\u00e1s de los casos de uso, PMI enumera los factores \u00e9ticos y de riesgo que atraviesan cualquier adopci\u00f3n de inteligencia artificial en proyectos.<\/p>\n

Le\u00eddos como lista de precauciones, se parecen a los que circulan en todas partes. Le\u00eddos como criterio de decisi\u00f3n en el terreno sin cobertura, se vuelven operativos.<\/p>\n

Responsabilidad.<\/strong> El est\u00e1ndar es expl\u00edcito en que un ser humano debe responder por cada decisi\u00f3n y que esa responsabilidad tiene que quedar definida con claridad.<\/p>\n

La prueba operativa es simple: si no puedes nombrar a la persona que responde por una decisi\u00f3n antes de automatizarla, no la automatices.<\/p>\n

Confiabilidad.<\/strong> Toda salida se verifica y se valida, porque puede ser parcial, incorrecta o irrelevante. La consecuencia pr\u00e1ctica es que el tiempo de verificaci\u00f3n debe presupuestarse.<\/p>\n

Un flujo automatizado que ahorra cuatro horas y exige dos de revisi\u00f3n ahorra dos, no cuatro y esa es la cifra que va al caso de negocio.<\/p>\n

Privacidad.<\/strong> Los datos de proyecto suelen estar regulados por contrato, por pol\u00edtica interna o por ley. El est\u00e1ndar se\u00f1ala que las versiones gratuitas de estas herramientas rara vez permiten restringir el uso de los datos para reentrenar los modelos.<\/p>\n

Antes de que un agente lea tu registro de riesgos, alguien tuvo que verificar en qu\u00e9 condiciones lo lee.<\/p>\n

Sesgo.<\/strong> Los datos hist\u00f3ricos de una organizaci\u00f3n cargan sus propios patrones. Un sistema entrenado sobre proyectos que sistem\u00e1ticamente subestimaron el esfuerzo va a recomendar estimaciones que tambi\u00e9n lo subestiman, con la ventaja ret\u00f3rica de venir acompa\u00f1adas de un porcentaje.<\/p>\n

Transparencia, o mejor dicho trazabilidad.<\/strong> El est\u00e1ndar pide transparencia sobre el uso de los datos y el funcionamiento de los algoritmos; en la operaci\u00f3n de un proyecto hace falta algo m\u00e1s estrecho y m\u00e1s exigible: qui\u00e9n us\u00f3 qu\u00e9 herramienta, con qu\u00e9 datos y bajo qu\u00e9 criterio, en un registro que pueda explicarse a los afectados.<\/p>\n

Sin ese registro, la decisi\u00f3n no es auditable, y una decisi\u00f3n no auditable no es defendible ante un patrocinador, un cliente o un revisor externo.<\/p>\n

Derechos de autor.<\/strong> La titularidad de lo generado depende del nivel de elaboraci\u00f3n humana aportado.<\/p>\n

Para quien produce entregables contractuales, esto no es un detalle acad\u00e9mico.<\/p>\n

Sostenibilidad.<\/strong> Cada consulta consume electricidad y agua y el est\u00e1ndar lo pone como factor a considerar al decidir el uso.<\/p>\n

Es el criterio que menos aparece en el contenido que circula sobre el tema, y viene del propio PMI.<\/p>\n

Estos siete factores no resuelven el residuo. Lo que hacen es convertirlo en una decisi\u00f3n documentable: el director de proyecto que automatiza en alcance, finanzas o recursos sin referencia normativa disponible al menos puede dejar constancia del criterio con el que decidi\u00f3 y de qui\u00e9n responde por el resultado.<\/p>\n

Esa es la exigencia mayor que menciono en la sala, dicha con m\u00e1s precisi\u00f3n. El trabajo de producci\u00f3n no se reduce, se transmuta: lo que queda quiz\u00e1s represente menos horas, pero implica una mayor responsabilidad y por tanto es de mayor exigencia. Y la parte que queda es la que no tiene manual, en dominios que ahora podemos nombrar.<\/p>\n

Los tres dominios sin cobertura documentada no son los mismos en todas las organizaciones, porque la disponibilidad de datos \u00edntegros cambia d\u00f3nde se puede automatizar con sentido.<\/p>\n

En la tuya, \u00bfcu\u00e1l de los tres tiene los datos m\u00e1s limpios y cu\u00e1l los tendr\u00edas que reconstruir antes de dejar que algo decida sobre ellos? Esa respuesta ordena el mapa de adopci\u00f3n mejor que cualquier cat\u00e1logo de casos de uso.<\/p>\n

Referencias<\/strong><\/p>\n

Brinker, S. (2013, 13 de junio). Martec’s Law: Technology changes exponentially, organizations change logarithmically<\/em>. Chief Martec. https:\/\/chiefmartec.com\/2013\/06\/martecs-law-technology-changes-exponentially-organizations-change-logarithmically\/<\/p>\n

Gartner. (2024, 21 de octubre). Gartner identifies the top 10 strategic technology trends for 2025<\/em>. https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2024-10-21-gartner-identifies-the-top-10-strategic-technology-trends-for-2025<\/p>\n

Project Management Institute. (2025). El est\u00e1ndar para la direcci\u00f3n de proyectos y Gu\u00eda de los fundamentos para la direcci\u00f3n de proyectos (Gu\u00eda del PMBOK\u00ae)<\/em> (8.\u00aa ed.). Project Management Institute.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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