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\u00a0El trabajo en equipo tiene una ventaja real sobre el trabajo de forma independiente. Los equipos son m\u00e1s propensos a producir estrategias efectivas e innovadoras que una sola mente. Sin embargo, el trabajo en equipo no siempre es un lecho de rosas, los obst\u00e1culos y las lagunas inherentes a menudo lo hacen ineficaz.<\/p>\n
Con organizaciones que cada vez buscan m\u00e1s formas de aprovechar el potencial del equipo, el reto de eludir las barreras institucionales inherentes es m\u00e1s urgente. Entre la multitud de desaf\u00edos, la gesti\u00f3n de recompensas e incentivos, el fraccionismo, el grupismo y la competencia malsana entre los miembros del equipo son cuestiones que deben abordarse. Estos problemas son inevitables, ya que simbolizan el factor humano en el trabajo de la organizaci\u00f3n. Sin embargo, las organizaciones necesitan un acto de equilibrio para aprovechar las ventajas de los equipos de funciones cruzadas, mientras disminuyen el dolor y los conflictos que salen de un trabajo en equipo.<\/p>\n
Los expertos en comportamiento organizacional creen que la mejor manera para emocionar a la gente en el trabajo en equipo es ofrecerles peri\u00f3dicamente desaf\u00edos irresistibles – por ejemplo, lanzar los objetivos en marcos de tiempo limitados, o el establecimiento de objetivos de mejora de procesos, o proporcionar la oportunidad de ser visto como ganadores agresivos son estrategias que pueden seducir a los empleados a trabajar en equipo. Trabajar contra el tiempo para lograr plazos agresivos deja poco espacio para los malentendidos y los conflictos internos. Los miembros del equipo est\u00e1n demasiado centrados en la consecuci\u00f3n de los objetivos para recurrir a peque\u00f1eces.<\/p>\n
La filosof\u00eda de proporcionar a los empleados con problemas irresistibles tiene sus ra\u00edces en la creencia de que los seres humanos anhelan ser parte de un prop\u00f3sito que es mucho m\u00e1s grande que ellos. La necesidad de ser parte de un objetivo m\u00e1s amplio es un deseo humano importante que si se cumplen puede conducir a una persona en la v\u00eda de los objetivos predeterminados. Sin embargo, encontrar un prop\u00f3sito con sentido profundo y empleados inspirados a aceptarlo exige un gran coraje y trabajo duro. Los jefes de equipo y los gerentes tienen que definir el desaf\u00edo adecuado para su equipo. Los objetivos no coincidentes devuelven poco rendimiento o ninguno, empantanan todo el ejercicio y la finalidad del agrupar a los individuos.<\/p>\n
T\u00e1cticas de equipo<\/strong><\/p>\n Informar y comunicar<\/em><\/p>\n Un equipo bien informado entrega mejor que un equipo mal informado. Proporcionar a los equipos de trabajo de informaci\u00f3n corporativa relevante es fundamental para su \u00e9xito. Los empleados deben ser informados acerca de las amenazas y los desaf\u00edos que la empresa prev\u00e9 y sus planes para contrarrestarlos. Mantener informados a los empleados ayuda a ganar su confianza y despierta un sentimiento de pertenencia. Ellos aprenden a tomar la iniciativa en cualquier situaci\u00f3n dada. Los administradores por lo tanto deben abrir sus armarios de negocios para permitir a los empleados que vean la estrategia de negocio desde una perspectiva mucho m\u00e1s amplia. Un sistema transparente y abierto de comunicaci\u00f3n tambi\u00e9n asegura que los empleados comprenden los objetivos de la empresa y la manera correcta para alcanzarlos.<\/p>\n \u00a0Establecer la direcci\u00f3n adecuada<\/em><\/p>\n Orientaci\u00f3n en el momento justo a la gente adecuada puede dirigir el curso del trabajo en equipo. Los gerentes deben, por consiguiente, contar con el tiempo para sus consejos en el proceso de formaci\u00f3n del equipo de trabajo. Proporcionar a los miembros del equipo la direcci\u00f3n correcta cuando m\u00e1s es requerida es cr\u00edtico para el \u00e9xito del equipo. Adem\u00e1s de la orientaci\u00f3n, los gerentes deben alentar a los empleados a contribuir con ideas y estrategias innovadoras que puedan ayudar a alcanzar objetivos predeterminados. Sin embargo, los administradores deben de abstenerse de la microgesti\u00f3n y asegurar la libertad de expresi\u00f3n a los empleados ya que la microgesti\u00f3n amortigua el esp\u00edritu de la innovaci\u00f3n y la creatividad. Los gerentes deben asegurarse de que los objetivos del equipo son un reto suficiente para poner a prueba el potencial de los empleados sin ser excesivamente duros. El estiramiento de las habilidades de los empleados para lograr los objetivos es un m\u00e9todo eficaz de mantener a los empleados motivados y concentrados. Los gerentes tambi\u00e9n deben asegurarse de que los conocimientos que se prueban son diferentes de lo que los empleados utilizan en sus actividades de rutina. Probar un conjunto diferente de habilidades cada vez que se involucra a los empleados por una duraci\u00f3n m\u00e1s larga evita el aburrimiento o la monoton\u00eda del arrastramiento.<\/p>\n Haga que sea divertido<\/em><\/p>\n Para acelerar el rendimiento en el trabajo, es importante infundir un elemento de diversi\u00f3n. Los empleados se desempe\u00f1an mejor cuando disfrutan de su trabajo. La sobrecarga de los empleados con metas irrazonables y constante microgesti\u00f3n puede frenar su entusiasmo, lo que resulta en la disminuci\u00f3n de los niveles de rendimiento. Por ejemplo, recompensar a los empleados por sus ideas viables y d\u00e1ndoles el poder de tomar sus propias decisiones son formas efectivas de aliviar las tensiones de trabajo.<\/p>\n La sorpresa y el deleite<\/em><\/p>\n La sensaci\u00f3n de un desaf\u00edo es fundamental para el \u00e9xito del equipo. El establecimiento de un objetivo dif\u00edcil es una cosa, hacer que los empleados sientan el desaf\u00edo como otro juego de pelota es otra. Por eso, los gerentes deben establecer objetivos que exciten a los miembros del equipo y les permitan dar lo mejor.<\/p>\n El trabajo en equipo puede ser un gran activo, siempre y cuando se maneje bien. Por lo tanto, las organizaciones que creen en la filosof\u00eda del trabajo en equipo deben ser cuidadosas de las barreras institucionales que alberga y constantemente emplear m\u00e9todos para eludirlas.<\/p>\n Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/p>\n Copyright\u00a9 2000-2010 TenStep, Inc. And C & K Management Limited<\/p>\n _________________________________________________________________________\u00a0<\/p>\n<\/div>\n \u00a0Tom Mochal <\/strong>es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de\u00a0 The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formaci\u00f3n, consultor\u00eda y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMI\u00e2). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management<\/em>.\u00a0 Escribe para numerosos websites y newsletters con m\u00e1s de 650 columnas publicadas sobre administraci\u00f3n de proyectos, administraci\u00f3n de personal, administraci\u00f3n de procesos organizacionales, administraci\u00f3n de calidad y el ciclo de vida del proyecto.<\/p>\n Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez<\/strong> es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de gran envergadura en el \u00e1mbito de la Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n, cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n. \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Copyright\u00a9 2007-2010 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. 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\nPrueba de l\u00edmites<\/em><\/p>\n