{"id":178,"date":"2010-11-08T14:53:08","date_gmt":"2010-11-08T20:53:08","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=178"},"modified":"2010-11-08T14:53:08","modified_gmt":"2010-11-08T20:53:08","slug":"tecnicas-de-estimacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/tecnicas-de-estimacion\/","title":{"rendered":"T\u00e9cnicas de Estimaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<h1>\u00a0_________________________________<\/h1>\n<p>Copyright\u00a9 2007-2010 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/p>\n<p>\u00a0Hay clases de 5 d\u00edas que se enfocan en ense\u00f1ar a la gente buenas t\u00e9cnicas de estimaci\u00f3n. Algunas de \u00e9stas t\u00e9cnicas se basan en estad\u00edstica avanzada y f\u00f3rmulas cient\u00edficas, las cuales est\u00e1n muy lejos del alcance del Proceso TenStep. Muchas de las t\u00e9cnicas de estimaci\u00f3n b\u00e1sicas son m\u00e1s familiares y f\u00e1ciles de entender.<\/p>\n<p>Las siguientes t\u00e9cnicas pueden ser usadas en el \u00e1mbito de proyecto o de actividad o bien para cualquier paquete de trabajo entre ambos. Por ejemplo, la opini\u00f3n de un experto puede ser usada para ayudar a guiar las estimaciones de un proyecto completo o de solo una porci\u00f3n del trabajo.<\/p>\n<p>Las estimaciones de alto nivel t\u00edpicamente se conocen como t\u00e9cnicas descendentes (de arriba hacia abajo). Las t\u00e9cnicas descendentes incluyen informaci\u00f3n hist\u00f3rica, analog\u00eda y proporci\u00f3n.\u00a0 En general las estimaciones que conf\u00edan m\u00e1s en la divisi\u00f3n del trabajo detallada son conocidas como ascendentes (o de abajo hacia arriba). Por ejemplo el WBS es una t\u00e9cnica descendente.<\/p>\n<p>Las t\u00e9cnicas descendentes son t\u00edpicamente m\u00e1s r\u00e1pidas y f\u00e1ciles de integrar ya que estamos estimando a nivel de todo el proyecto. Tambi\u00e9n resultan menos precisas, con excepci\u00f3n de las estimaciones que se basan en informaci\u00f3n hist\u00f3rica o bien en la analog\u00eda de proyectos similares. De ser posible, se deben usar diversas t\u00e9cnicas de estimaci\u00f3n para un proyecto, espec\u00edficamente si se est\u00e1 confiando en un r\u00e1pido estimado de alto nivel (de arriba hacia abajo).<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Registros Hist\u00f3ricos:<\/strong> Esta es por mucho, la mejor forma de estimar el trabajo. Si la organizaci\u00f3n guarda el registro de las horas reales de esfuerzo de proyectos anteriores, se puede tener informaci\u00f3n que ayudar\u00e1 a estimar el trabajo por venir. En este m\u00e9todo, las caracter\u00edsticas del trabajo previo, as\u00ed como las horas reales de esfuerzo son almacenadas en una hoja de c\u00e1lculo, base de datos, o cualquier otro m\u00e9todo que pueda ser usado para b\u00fasquedas de futuros proyectos. La persona que est\u00e1 encargada de realizar la estimaci\u00f3n, para averiguar si anteriormente se ha hecho trabajo similar. Si as\u00ed ha sido, se tendr\u00e1 una buena idea del esfuerzo requerido para concluir el proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Analog\u00eda:<\/strong> Aun cuando no se guarden registros reales de las horas de esfuerzo de proyectos anteriores, aun es posible apalancar la experiencia previa. Analog\u00eda se refiere a la b\u00fasqueda de proyectos similares a\u00fan cuando el equipo del proyecto no haya acumulado horas de esfuerzo reales trabajadas. El gerente de proyecto anterior debi\u00f3 al menos haber tenido un estimado original del esfuerzo y duraci\u00f3n. Aunque \u00e9l no haya dado seguimiento al esfuerzo real, debe de saber cu\u00e1l fue la duraci\u00f3n real de cada tarea. Si la duraci\u00f3n actual fue igual a la estimada, se puede asumir que las horas de esfuerzo fueron muy aproximadas tambi\u00e9n. Por otra parte, si el proyecto concluy\u00f3 con un 20% por arriba de la duraci\u00f3n estimada, se puede asumir que las horas de esfuerzo requeridas tambi\u00e9n fueron un 20% adicional. Por ejemplo, si un proyecto anterior fue estimado para durar seis meses, hay una gran probabilidad de que proyecto tambi\u00e9n requiera de aproximadamente 2,000 horas de esfuerzo.\u00a0 Por otra parte, si el equipo de trabajo del proyecto estaba totalmente integrado y el proyecto tom\u00f3 siete meses para ser concluido, entonces se puede estimar que el proyecto tom\u00f3 alrededor de 2,300 horas para concluir.<\/p>\n<p>Esta es probablemente la t\u00e9cnica m\u00e1s com\u00fan para estimar el trabajo. Usted estima el trabajo futuro basado en su conocimiento de haber hecho un trabajo similar en el pasado.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Proporci\u00f3n:<\/strong> Esta t\u00e9cnica es similar a la anterior, excepto porque se tienen algunas bases para comparar trabajo que tenga caracter\u00edsticas similares, aunque en una escala mayor o menor. Por ejemplo, se puede descubrir que el esfuerzo requerido para terminar una auditor\u00eda financiera en una oficina determinada es de 500 horas y una de las directrices principales es el n\u00famero de personas que se ubican en las localidades remotas. Si se tiene una oficina con el doble de gente que la anterior, entonces se puede inferir que esta actividad tomar\u00e1 el doble de horas de esfuerzo, es decir 1000 horas.<\/li>\n<li><strong>Juicio Experto:<\/strong> En muchos casos, se puede recurrir a un experto interno o externo para solicitar ayuda en la estimaci\u00f3n del trabajo. Por ejemplo, si esta es la primera vez que se usa nueva tecnolog\u00eda, se puede necesitar la ayuda de una firma externa de investigaci\u00f3n para que proporcione informaci\u00f3n de estimaciones. Muchas veces, estas estimaciones est\u00e1n basadas en las experiencias de otras empresas en la industria. Quiz\u00e1s exista un experto interno que pueda ayudar. Aunque esta puede ser la primera vez que se est\u00e1 estimando este tipo de trabajo, quiz\u00e1s alguien m\u00e1s ya lo ha hecho muchas veces.\n<ul>\n<li><strong>T\u00e9cnica Delphi:<\/strong> Esta t\u00e9cnica es similar al Juicio Experto, excepto que se usan m\u00faltiples expertos para tratar de alcanzar un consenso acerca de la estimaci\u00f3n del trabajo. Primero es necesario identificar quien debe ser considerado como experto en el tipo de trabajo que se requiere estimar. Despu\u00e9s, se debe enviar a los participantes la informaci\u00f3n relevante y que sea necesaria para entender el trabajo. A vuelta de esta informaci\u00f3n, deber\u00e1n enviar su estimaci\u00f3n del esfuerzo, as\u00ed como cualquier suposici\u00f3n, riesgos, etc. que hayan identificado.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si el n\u00famero resultante de cada experto est\u00e1 relativamente cercano, se puede usar un promedio de las respuestas como estimaci\u00f3n final sin mayor problema. Si \u00e9ste no es el caso, se deben regresar las estimaciones y toda la informaci\u00f3n asociada para que sea revisada. Se debe pedir a los expertos que consideren la informaci\u00f3n proporcionada por sus colegas. Entonces se debe solicitar a cada participante que proporcione una segunda estimaci\u00f3n del trabajo. Con suerte, ahora se tendr\u00e1n varias estimaciones muy cercanas dado que los expertos han tenido oportunidad de dar un vistazo al trabajo de sus colegas. Con base en un conjunto de suposiciones y riesgos, los expertos deber\u00edan llegar a un consenso en cuanto a la estimaci\u00f3n. En caso contrario, se debe validar si los expertos tienen n\u00fameros similares y se debe usar esa estimaci\u00f3n. Tambi\u00e9n se debe tomar en consideraci\u00f3n un factor de riesgo derivado de las observaciones de aquellos expertos que no pudieron llegar a consenso. Por ejemplo, si tres expertos estiman el trabajo alrededor de 1000 horas, pero uno de ellos sostiene la creencia de que el esfuerzo es de 2000 horas, se tiene que ir con el consenso de 1000 horas, asentando un riesgo de que el esfuerzo puede incrementarse hasta por el doble del monto estimado, bas\u00e1ndose en la opini\u00f3n de al menos un experto.<\/p>\n<p>Una segunda opci\u00f3n, si se tiene el tiempo y la inclinaci\u00f3n es solicitar la opini\u00f3n de m\u00e1s de un experto. Si la estimaci\u00f3n del nuevo experto es cercana al n\u00famero consensuado proporcionar\u00eda mayor confianza, mientras que por el contrario generar\u00eda menos confianza (y mayor riesgo) si la nueva estimaci\u00f3n no est\u00e1 cercana al n\u00famero consensuado.<\/p>\n<p>Los escenarios que se acaban de describir son ejemplos de lo que puede suceder cuando solicitamos a varios expertos su opini\u00f3n. La T\u00e9cnica Delphi utiliza m\u00faltiples expertos y entonces proporciona orientaci\u00f3n de c\u00f3mo darle sentido a las estimaciones si los expertos no est\u00e1n de acuerdo.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Estructura de Desglose del Trabajo:<\/strong> Una de las razones para hacer esto es tener la capacidad de estimar el trabajo con mayor facilidad. Se puede observar un gran paquete de trabajo y encontrar dificultades para estimar el esfuerzo requerido. Sin embargo, en la medida en que el trabajo se descomponen en piezas menores, los componentes ser\u00e1n m\u00e1s f\u00e1ciles de estimar. Cuando se han estimado cada uno de los paquetes de trabajo, simplemente hay que integrarlos de modo que se pueda conocer el esfuerzo general. Si se tiene tiempo para crear un buen WBS, es muy probable que al final se tenga una buena estimaci\u00f3n de todo el esfuerzo requerido. Debemos tratar de usar la t\u00e9cnica WBS en el proyecto si es posible.<\/li>\n<li><strong>PERT (T\u00e9cnica de revisi\u00f3n y evaluaci\u00f3n de programa, por sus siglas en ingl\u00e9s):<\/strong> El t\u00e9rmino PERT se usa muy com\u00fanmente para referirse a diagramas de red. Sin embargo, en realidad se trata del nombre de una t\u00e9cnica de estimaci\u00f3n formal, que usa el promedio ponderado de tres activos para obtener la estimaci\u00f3n final. Usando la t\u00e9cnica PERT, si alguien nos solicita la estimaci\u00f3n de un proyecto o actividad, iniciamos con tres estimaciones &#8212; el caso m\u00e1s pesimista (P), en donde todo sale mal; la situaci\u00f3n optimista (O) en la que todo sale bien y, la situaci\u00f3n m\u00e1s probable (M) en la que se presentan situaciones a favor y problemas normales. La estimaci\u00f3n resultante usando PERT se calcula con la f\u00f3rmula (O + 4(M) + P)\/6. Por ejemplo, digamos que se estima un paquete de trabajo en donde (M) es igual a 10 horas, el mejor caso (O) es igual a 6. El caso pesimista (P) se estima en 26 horas. El c\u00e1lculo de la estimaci\u00f3n usando PERT ser\u00eda: (6+4(10)+26)\/6, la respuesta es 72\/6 o 12 horas. Debe notarse que el resultado est\u00e1 un poco sesgado hacia el lado pesimista, aunque no mucho debido a que el resultado contempla la ponderaci\u00f3n de activos hacia el caso m\u00e1s probable.<\/li>\n<li><strong>Modelado Param\u00e9trico:<\/strong> En esta t\u00e9cnica, existe un patr\u00f3n en el trabajo, que permite usar un algoritmo para dirigir la estimaci\u00f3n general. Por ejemplo, si se puede estimar el costo de un kil\u00f3metro lineal para una carretera, se podr\u00e1 estimar f\u00e1cilmente el costo de 10 kil\u00f3metros. O si se solicita crear 40 reportes, primero se puede estimar el esfuerzo asociado a un reporte promedio (quiz\u00e1s el promedio de un reporte peque\u00f1o, mediano y grande). Entonces multiplicando el esfuerzo promedio por 40 reportes se tendr\u00e1 la estimaci\u00f3n final.\n<ul>\n<li><strong>T\u00e9cnica Caja de tiempo.<\/strong> Con esta t\u00e9cnica establecemos una de las estimaciones dentro de un par\u00e1metro determinado. Esto puede llevarse a cabo enfoc\u00e1ndonos en uno o dos de los otros aspectos de la \u201crestricci\u00f3n triple\u201d. Normalmente, cuando aplicamos la t\u00e9cnica de caja de tiempo estamos forzando el proyecto para que se concluya en una fecha compromiso determinada. Entonces nos enfocamos en el costo y alcance de aspectos de la restricci\u00f3n triple de manera que la fecha de caja de tiempo pueda ser cumplida.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por ejemplo, supongamos que creamos un cronograma que muestra la forma en que vamos a completar el proyecto en nueve meses. Sin embargo, el patrocinador nos indica que el proyecto debe ser completado en siete meses. La fecha compromiso de siete meses se convierte en nuestra \u201ccaja de tiempo\u201d dentro de la cual el proyecto debe ser completado. Para cumplir con esa fecha vamos a tener que aplicar recursos m\u00e1s r\u00e1pido de lo anticipado. Puede que tambi\u00e9n necesitemos m\u00e1s recursos de manera que algunas actividades se programan para ser completadas de manera secuencial para que entonces puedan ser programadas y completadas de manera paralela. Estos son ejemplos de situaciones que nos pueden elevar el costo del proyecto. Si no podemos gastar suficiente dinero para alcanzar la fecha l\u00edmite, vamos a tener que eliminar algo de trabajo (alcance). Podemos aumentar costos, disminuir el alcance o quiz\u00e1s una combinaci\u00f3n de ambos para cumplir con las fechas.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Puntos de funci\u00f3n:<\/strong> Algunas organizaciones de desarrollo de Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n usan los puntos de funci\u00f3n como un medio para tener estimaciones que tengan sustento respecto al trabajo requerido para llevar a cabo un proyecto de desarrollo de sistemas.\u00a0 Los puntos de funci\u00f3n son un mecanismo para determinar la complejidad relativa de una aplicaci\u00f3n. La complejidad puede ser expresada como un conteo de los puntos de funci\u00f3n. De esta manera, una aplicaci\u00f3n de 1,000 puntos de funci\u00f3n es generalmente 10 veces m\u00e1s grande y m\u00e1s compleja, que una m\u00e1s compleja de 100 puntos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Sin entrar en mucho detalle, los puntos de funci\u00f3n toman el tama\u00f1o de una aplicaci\u00f3n desde la perspectiva del usuario. Los usuarios ven reportes, pantallas, quiz\u00e1s archivos de datos. Tambi\u00e9n ven funcionalidad del negocio, interfaces con otras aplicaciones, bases de datos, tablas, etc. Tiene sentido que una aplicaci\u00f3n con 80 pantallas y 20 reportes sea probablemente m\u00e1s grande que una con 20 pantallas y 5 reportes. Esta manera de mirar el tama\u00f1o es independiente de la tecnolog\u00eda y el lenguaje de programaci\u00f3n subyacente. De hecho, la aplicaci\u00f3n con menor n\u00famero de pantallas puede requerir m\u00e1s l\u00edneas de c\u00f3digo, pero eso no es relevante para los c\u00e1lculos de tama\u00f1o de la aplicaci\u00f3n.<\/p>\n<p>No se puede llevar a cabo la estimaci\u00f3n con puntos de funci\u00f3n de manera anticipada en el proceso de planificaci\u00f3n. Sin embargo, una vez que se conozca el n\u00famero de pantallas, reportes, archivos de interface, transacciones, etc\u00e9tera; se puede crear una estimaci\u00f3n de alto nivel de los puntos de funci\u00f3n totales. Una vez que se han contado los puntos de funci\u00f3n para algunos proyectos, se podr\u00e1 ver el esfuerzo promedio requerido para realizar un punto de funci\u00f3n. Despu\u00e9s de eso, es solo una cuesti\u00f3n matem\u00e1tica el determinar el esfuerzo total necesario, seguido de la duraci\u00f3n y el costo.<\/p>\n<div>\n<p>Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/p>\n<\/div>\n<p>_________________________________________________________________________\u00a0<\/p>\n<div>\n<p><strong>TenStep Project Management Process (\u201cTenStep Process\u201d) <\/strong><\/p>\n<p>Copyright \u00a9 2000 \u2013 2009 by Tom Mochal, TenStep, Inc.\u00a0<\/p>\n<p>Mochal, Tom, 1957\u2013<\/p>\n<p>TenStep Project Management Process \/ Tom Mochal.<\/p>\n<p>ISBN 0-9763147-0-3<\/p>\n<p>\u00a0Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep v8.0<\/p>\n<p>Derechos reservados \u00a9 2006\u20132010 por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, para la edici\u00f3n en Espa\u00f1ol<\/p>\n<p>Vald\u00e9s Jorge, 1965 \u2013<\/p>\n<p>Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep \/ Tom Mochal<\/p>\n<p>Traducido y adaptado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC<\/p>\n<p>Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional<\/p>\n<p>Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v7.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n<p>Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v8.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n<p>Esta Edici\u00f3n en Espa\u00f1ol, Septiembre de 2009<\/p>\n<\/div>\n<p>\u00a9 Todos los derechos reservados, TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V.    \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00a0_________________________________ Copyright\u00a9 2007-2010 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. 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