{"id":2375,"date":"2016-02-15T10:35:02","date_gmt":"2016-02-15T16:35:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=2375"},"modified":"2019-11-18T19:28:28","modified_gmt":"2019-11-18T22:28:28","slug":"que-es-la-administracion-de-carteras-o-portafolios-y-que-tiene-que-ver-con-direccion-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/que-es-la-administracion-de-carteras-o-portafolios-y-que-tiene-que-ver-con-direccion-de-proyectos\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 es la Administraci\u00f3n de Carteras o Portafolios y qu\u00e9 tiene que ver con Direcci\u00f3n de Proyectos?"},"content":{"rendered":"<p>En varias presentaciones sobre <strong>direcci\u00f3n de proyectos<\/strong> nos mencionan la <strong>direcci\u00f3n de portafolios de proyectos<\/strong> o de <strong>carteras de proyectos<\/strong>, y no se profundiza sobre <strong>qu\u00e9 es la direcci\u00f3n de portafolios<\/strong> en el contexto de proyectos. A continuaci\u00f3n presentar\u00e9 brevemente de qu\u00e9 se trata este tema y su relaci\u00f3n con la <strong>direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>.<\/p>\n<p>El <strong>concepto de direcci\u00f3n de portafolios<\/strong> nace en el \u00e1mbito empresarial para la optimizaci\u00f3n de las inversiones que una organizaci\u00f3n realiza, en otras palabras, las organizaciones definen en cu\u00e1les productos financieros invertir dependiendo del retorno financiero que cada producto pueda rendir, considerando el nivel de riesgo de estos productos. Este ejercicio permite a una organizaci\u00f3n entonces identificar la combinaci\u00f3n de productos con el retorno y riesgos tales, que permitan <strong>optimizar la utilizaci\u00f3n de los recursos financieros<\/strong> con que cuentan para invertir.<\/p>\n<p>De la misma forma, una organizaci\u00f3n para cumplir con su estrategia establece que debe realizar una serie de inversiones en proyectos de diferente \u00edndole para mejorar sus procesos, productos, estructura, infraestructura, geograf\u00eda, etc.<\/p>\n<p>Cada iniciativa estrat\u00e9gica puede lograrse por medio de uno o m\u00e1s <strong>proyectos y programas<\/strong>, y cada uno de ellos brindar\u00e1 un aporte en t\u00e9rminos de valor para la organizaci\u00f3n en rentabilidad, crecimiento, eficiencia, diferenciaci\u00f3n, alineamiento estrat\u00e9gico, y otras categor\u00edas de evaluaci\u00f3n que son relevantes para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>El logro de estos proyectos tambi\u00e9n tienen implicaciones de riesgo y dificultad de realizaci\u00f3n. <strong>La administraci\u00f3n de portafolios o carteras de proyectos<\/strong>, consiste en la realizaci\u00f3n de varios procesos, algunos de ellos similares a los utilizados en la gesti\u00f3n de portafolios financieros, que con t\u00e9cnicas y herramientas espec\u00edficas, se utilizan para identificar, evaluar, seleccionar, priorizar, aprobar y gestionar aquellos proyectos y programas que cumplan con los requerimientos de valor y riesgo que busca la organizaci\u00f3n, y que a la vez permitan optimizar el uso de los recursos limitados con los que cuenta.<\/p>\n<p>La <strong>administraci\u00f3n de portafolios<\/strong> de proyectos responde por ejemplo a las preguntas, \u00bfqu\u00e9 proyectos debo realizar? \u00bfqu\u00e9 proyectos no deber\u00eda realizar? y en ambos casos tener claridad del porqu\u00e9, \u00bfcu\u00e1ntos recursos tiene la empresa para realizarlos?, o bien \u00bfcu\u00e1ntos recursos necesito para x cantidad de proyectos?; el \u00e1mbito de la administraci\u00f3n de portafolios es el de la estrategia, muchas organizaciones realizan plan estrat\u00e9gico e invierten muchos recursos en dicho plan, sin analizar, evaluar, seleccionar y priorizar sus iniciativas estrat\u00e9gicas para autorizarlas, aprobando iniciativas que tal vez no debieron realizarse, <strong>desperdiciando recursos valiosos<\/strong>. Las iniciativas y sus proyectos o programas se valoran a partir de casos de negocio y se identifican aquellas que pueden convertirse en proyectos debido a que cumplen con los criterios definidos en las categor\u00edas de evaluaci\u00f3n que cada organizaci\u00f3n establece.<\/p>\n<p>La <strong>administraci\u00f3n de portafolios de proyectos<\/strong> o PPM como se le conoce en la industria de gesti\u00f3n de proyectos, ha tenido un auge en los \u00faltimos a\u00f1os, especialmente a principios del siglo luego de la burbuja de las .com, cuando la asignaci\u00f3n de recursos de inversi\u00f3n en proyectos se hizo m\u00e1s estricta y requiri\u00f3 de un m\u00e9todo para discriminar unos proyectos de otros, dadas las limitaciones en recursos.<\/p>\n<p>Los proyectos entonces <strong>son parte de un portafolio<\/strong>, y eventualmente han sido valorados para poder ser autorizados. La aprobaci\u00f3n de un proyecto como sabemos, se realiza por medio del <strong>project charter<\/strong>, luego del cual es necesario realizar un plan detallado del proyecto, para su posterior ejecuci\u00f3n, monitoreo y control, de tal forma que se construyan los entregables comprometidos. Estos entregables, ya sean productos o servicios o bien una combinaci\u00f3n de ambos, proveer\u00e1n de ese valor a la organizaci\u00f3n que sumado al valor de otros proyectos, coadyuvar\u00e1n al cumplimento de los <strong>objetivos definidos para el portafolio<\/strong> como parte de la estrategia de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Los <strong>procesos de administraci\u00f3n de portafolios de proyectos<\/strong>, tocan procesos muy relevantes dentro de la organizaci\u00f3n tales como <strong>planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong>, presupuestaci\u00f3n, gobierno corporativo, cumplimiento y prevenci\u00f3n de riesgos, entre otros dependiendo de la organizaci\u00f3n. La <strong>implementaci\u00f3n de PPM<\/strong> debe tener al igual que la implementaci\u00f3n de direcci\u00f3n de proyectos en una organizaci\u00f3n, un patrocinio de muy alto nivel para asegurar que sea aceptado en primera instancia, ya que es un <strong>cambio en la cultura organizacional<\/strong>, y luego que sea implementado, dado que puede representar valor importante en la realizaci\u00f3n de la estrategia de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En futuras entregas revisaremos algunos de los <strong>procesos y sus t\u00e9cnicas y herramientas<\/strong> con mayor detalle.<\/p>\n<p>Sobre el autor: <strong>PMP Hector P\u00e9rez<\/strong>, Director General <a href=\"http:\/\/proyectum.com\/gt\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Proyectum Guatemala<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En varias presentaciones sobre direcci\u00f3n de proyectos nos mencionan la direcci\u00f3n de portafolios de proyectos o de carteras de proyectos, y no se profundiza sobre qu\u00e9 es la direcci\u00f3n de portafolios en el contexto de proyectos. 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