{"id":2462,"date":"2016-03-14T08:40:30","date_gmt":"2016-03-14T14:40:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=2462"},"modified":"2016-03-14T08:40:30","modified_gmt":"2016-03-14T14:40:30","slug":"los-cambios-propuestos-a-la-guia-pmbok-6ta-edicion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/los-cambios-propuestos-a-la-guia-pmbok-6ta-edicion\/","title":{"rendered":"Los cambios propuestos a la gu\u00eda PMBOK 6ta edici\u00f3n"},"content":{"rendered":"

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El Project Management Institute<\/strong> (PMI<\/strong>) acaba de lanzar el borrador de la Gu\u00eda del PMBOK\u00ae 6\u00aa edici\u00f3n<\/strong> para revisi\u00f3n y comentarios. Como ya es tradici\u00f3n, dentro de los 4 a\u00f1os siguientes a la publicaci\u00f3n de la \u00faltima edici\u00f3n de este est\u00e1ndar se lleva a cabo el proyecto de actualizaci\u00f3n. \u00c9ste es un largo esfuerzo global por mantener actualizada y mejorar la caja de herramientas de todo director de proyecto que use el enfoque del PMI<\/strong> para llevar a cabo su trabajo. <\/p>\n

En este proyecto participan profesionales de al menos 30 pa\u00edses, quienes a partir de sus conocimientos y experiencia, recomiendan inclusiones, modificaciones o eliminaciones de este est\u00e1ndar.<\/p>\n

Posteriormente, una vez consolidados todo el borrador, \u00e9ste es publicado en el sitio del PMI<\/strong> y se hace un llamado a todos los practicantes de la disciplina para revisar y cuando lo consideren necesario, hacer aclaraciones, proponer adiciones, cambios o bajas. Estas propuestas son revisadas por un equipo de voluntarios y pueden ser aceptadas o rechazadas. Este a\u00f1o, el PMI a implementado un proceso de apelaci\u00f3n en caso de que las sugerencias sean rechazadas. <\/p>\n

El borrador publicado para revisi\u00f3n no incluye (y no s\u00e9 si en alg\u00fan momento incluir\u00e1) las herramientas y t\u00e9cnicas, por lo que en este momento solo se pueden hacer aportaciones relacionadas con los procesos y las \u00e1reas de conocimiento<\/strong>. <\/p>\n

Desde mi punto de vista, la edici\u00f3n que viene en camino mejora en t\u00e9rminos de su alineaci\u00f3n con algunos est\u00e1ndares como la Norma ISO21500 y en mi opini\u00f3n en algunos casos, se gana consistencia en el contenido, sin embargo, me generan algunas dudas los cambios de nombre en algunos procesos de control. Creo que en este sentido, es un retroceso en relaci\u00f3n con la edici\u00f3n actual. <\/p>\n

En relaci\u00f3n con el marco de referencia<\/strong>, la informaci\u00f3n se ha robustecido pues se explica con mayor detalle lo que es el gobierno de proyectos<\/strong>, los criterios de \u00e9xito y los beneficios relacionados con la realizaci\u00f3n del proyecto. Esta inclusi\u00f3n se ve\u00eda venir si analizamos los \u00faltimos cambios incluidos en el Estudio de Delineaci\u00f3n de Rol, publicado el a\u00f1o pasado. <\/p>\n

Otros aspectos que se mejoran son el de Interesados y el rol del director del proyecto<\/strong> que ahora est\u00e1 alineado con el tri\u00e1ngulo de capacidades<\/a> del director de proyecto y que en 2015 cambio los criterios de registros de unidades de desarrollo profesional para mantener la certificaci\u00f3n. Esto es importante pues le atribuye al director de proyectos la necesidad de desarrollar una visi\u00f3n m\u00e1s generalista en relaci\u00f3n con aspectos generales de estrategia y negocios y la habilidad de liderazgo<\/strong> junto con todas las relacionadas. <\/p>\n

Un aspecto que quiero destacar es que se hace \u00e9nfasis en la importancia de adaptar o confeccionar los procesos de acuerdo a las caracter\u00edsticas del proyecto. Este es un cambio importante pues en mi pr\u00e1ctica como consultor me he encontrado gran cantidad de casos en donde las organizaciones quieren usar toda la \u201cmetodolog\u00eda\u201d del PMI<\/strong> en todos sus proyectos, por lo que acaban muriendo por sobredosis de administraci\u00f3n. <\/p>\n

Se enfatiza la importancia de contar con un plan adecuado para la direcci\u00f3n del proyecto y le da mayor relevancia a enfoques \u00e1giles y sus procesos iterativos. <\/p>\n

En t\u00e9rminos de grupos de procesos y \u00e1reas de conocimiento<\/a> se mantienen 5 y 10 respectivamente, aunque el detalle de procesos cambia<\/strong>, pues de los 47 actuales en la 5ta edici\u00f3n, a esta actualizaci\u00f3n le han agregado dos nuevos para quedar en 49<\/strong>, con algunos procesos retirados, como el de cerrar las adquisiciones y otros que han sido adicionados como el de Administrar el Conocimiento del Proyecto que fue agregado como un proceso de ejecuci\u00f3n dentro de Administrar la Integraci\u00f3n del Proyecto. <\/p>\n

El \u00e1rea de conocimiento de Administrar el Alcance del Proyecto no presenta cambios en relaci\u00f3n con los procesos actuales. <\/p>\n

Administrar el Tiempo del Proyecto, cambia su nombre por Administrar el Cronograma del Proyecto<\/strong>, lo cual me parece un acierto. De esta \u00e1rea se ha eliminado el proceso Estimar Recursos para las Actividades, que se ha fusionado con el proceso Estimar la Duraci\u00f3n de las Actividades, lo cual hace mucho sentido desde el punto de vista pr\u00e1ctico. <\/p>\n

El \u00e1rea de Administrar los Costos del Proyecto, permanece sin cambios en relaci\u00f3n con la actual edici\u00f3n de esta gu\u00eda. <\/p>\n

Administrar la Calidad del Proyecto mantiene sus tres procesos pero se est\u00e1 renombrando el proceso de ejecuci\u00f3n conocido como Realizar Aseguramiento de Calidad que ahora ser\u00e1 llamado Administrar la Calidad.<\/p>\n

A mi modo de ver, uno de los cambios m\u00e1s fuertes es el que ocurrir\u00e1 en el \u00e1rea de conocimiento de Administrar los Recursos Humanos del Proyecto pues le han quitado la palabra Humanos para quedar en Administrar los Recursos<\/strong> del Proyecto. Esto le da mayor alineaci\u00f3n con la norma ISO21500, pero triplica el tramo de cobertura de esta \u00e1rea pues ahora se consideran recursos a la gente, al equipamiento, los suministros y los materiales necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Con este cambio ahora son dos procesos en el grupo de planeaci\u00f3n: Planear la Administraci\u00f3n de Recursos y Estimar Recursos para las Actividades. En el grupo de procesos de ejecuci\u00f3n, ser\u00e1n tres los procesos a considerar: Adquirir Recursos, Desarrollar al Equipo y Administrar al Equipo y finalmente un proceso en el grupo de monitoreo y control que se llama Controlar los Recursos. <\/p>\n

El \u00e1rea de conocimiento de Administrar las Comunicaciones del Proyecto, mantiene los tres procesos actuales, pero el proceso Controlar las Comunicaciones ser\u00e1 renombrado por Monitorear las Comunicaciones<\/strong>. Seg\u00fan recuerdo haber le\u00eddo en la documentaci\u00f3n introductoria a la revisi\u00f3n de estos cambios, el PMI est\u00e1 buscando \u201caligerar\u201d el enfoque en control y centrarse m\u00e1s en el monitoreo, sin embargo, seguramente surgir\u00e1n algunas dudas en relaci\u00f3n a por qu\u00e9 algunos procesos aun se llaman controlar y otros monitorear. A mi modo de ver, esto ocasionar\u00e1 que la gu\u00eda vuelva a presentar las inconsistencias que prevalec\u00edan en ediciones anteriores a la quinta actual. <\/p>\n

El \u00e1rea de conocimiento de Administrar los Riesgos del Proyecto que carec\u00eda de procesos de ejecuci\u00f3n ahora incluye un proceso llamado Aplicar Respuestas a los Riesgos<\/strong>, lo cual tiene todo el sentido del mundo ya que reconoce este importante aspecto del trabajo que se lleva a cabo en todo proyecto. El proceso de Controlar los Riesgos ha sido renombrado por Monitorear los Riesgos, por lo que aplica el mismo comentario realizado anteriormente. <\/p>\n

A Administrar las Compras se le ha eliminado el proceso Cerrar las Compras pues, seg\u00fan se explica, una conclusi\u00f3n de la reciente actualizaci\u00f3n del Estudio de Delineaci\u00f3n de Roles, es que se ha observado que el Director de Proyecto frecuentemente carece de la autoridad necesaria para dar por terminado un contrato. As\u00ed que ahora el \u00e9nfasis se har\u00e1 en el proceso Controlar las Compras, en donde se est\u00e1n asimilando las acciones que se llevaban a cabo en cerrar las compras en t\u00e9rminos de la aceptaci\u00f3n de los entregables a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto<\/strong>. <\/p>\n

El \u00e1rea de conocimiento de Administrar a los Interesados, mantiene los cuatro procesos pero renombra el proceso Controlar el Involucramiento de los Interesados por Administrar el Involucramiento de los Interesados, d\u00e1ndole un sentido m\u00e1s amplio a esta labor. <\/p>\n

Esto es una s\u00edntesis de los cambios propuestos a la sexta edici\u00f3n de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae<\/strong>, como siempre, algunos son una evidente mejora y otros seguramente causar\u00e1n pol\u00e9mica en la comunidad. <\/p>\n

Una recomendaci\u00f3n para los practicantes de la disciplina, es que si tienen tiempo, participen en la revisi\u00f3n<\/strong>, hagan sugerencias, de ese modo, adem\u00e1s de enriquecer la 6ta edici\u00f3n<\/strong>, estar\u00e1n incluyendo su nombre en los cientos de contribuidores a nivel global. Para hacerlo solo tienes que visitar la p\u00e1gina del PMI www.pmi.org<\/a>. <\/p>\n

___________________<\/p>\n

Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong> est\u00e1 certificado como profesional de la direcci\u00f3n de proyectos (PMP) desde 2004. A lo largo de su carrera como voluntario, ha participado en la revisi\u00f3n del borrador de la 4ta y la 5ta edici\u00f3n de la Gu\u00eda PMBOK y ha sido Director de Proyecto Adjunto de los proyectos para revisar las traducciones al espa\u00f1ol de estas ediciones. Puede ser contactado en jorge punto valdex arroba tenstep punto com punto mx.<\/p>\n

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