En 1969, el Profesor Phillip Cimbrado de la Universidad de Stanford realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n social. Se dejaron en la calle dos autos de la misma marca, modelo y color. Uno en el Bronx, zona pobre de la ciudad de Nueva York. Otro en Palo Alto, California, un \u00e1rea rica y tranquila. El auto en el Bronx fue vandalizado, le robaron las llantas, el motor, y todos los accesorios. El auto en Palo Alto se mantuvo intacto. Continuando con el experimento se rompi\u00f3 un vidrio en el auto de Palo Alto. El resultado fue que se desat\u00f3 el mismo proceso que en el Bronx.<\/p>\n
La teor\u00eda.<\/strong><\/p>\n En experimentos posteriores James Q. Wilson y George Kelling desarrollaron la Teor\u00eda de las Ventanas Rotas estableciendo desde el punto de vista criminol\u00f3gico que el delito es mayor en las zonas donde el descuido y el desorden son mayores. Bas\u00e1ndose en sus investigaciones Wilson y Kelling publicaron un art\u00edculo titulado \u201cBroken Windows\u201d el cual apareci\u00f3 en la edici\u00f3n de marzo de 1982 del Atlantic Monthly. La hip\u00f3tesis principal es la siguiente: La Direcci\u00f3n de Proyectos.<\/strong><\/p>\n Extrapolando la teor\u00eda de las ventanas rotas a la Direcci\u00f3n de Proyectos el concepto ser\u00eda el siguiente. \u00bfPor qu\u00e9 inclusive en las organizaciones con las mejores pr\u00e1cticas encontramos problemas de calidad por omisi\u00f3n o por defectos? \u00bfHubo algo que imperceptiblemente se acumular\u00e1 hasta convertirse en un problema de gesti\u00f3n del proyecto? La respuesta es s\u00ed. Los problemas de la Direcci\u00f3n de Proyectos inician con peque\u00f1os detalles. Y hay dos tipos b\u00e1sicos de escenario en el que se desarrolla un proyecto:<\/p>\n Escenario A. Organizaci\u00f3n sin procesos formales de trabajo establecidos.<\/p>\n Escenario B. Organizaci\u00f3n con procesos de trabajo institucionalizados.<\/p>\n Es decir, un escenario A tipo Bronx y un escenario B tipo Palo Alto. Por analog\u00eda con la Teor\u00eda de las Ventanas Rotas, en ambos escenarios puede ocurrir el mismo fen\u00f3meno de desorden.<\/p>\n El desorden es un fen\u00f3meno natural que se explica por el principio de entrop\u00eda. En Administraci\u00f3n, la entrop\u00eda es la tendencia al caos. En una organizaci\u00f3n la entrop\u00eda se genera principalmente por las relaciones informales dentro de esta, es decir, por las personas.<\/p>\n Solucionando el problema.<\/strong><\/p>\n En la gesti\u00f3n de las personas es donde en este punto el trabajo de Direcci\u00f3n del Proyecto falla. El gestionar al equipo de proyecto involucra monitorear el desempe\u00f1o, proporcionar retroalimentaci\u00f3n al mismo, resolver problemas y asegurarnos que todo el equipo se desempe\u00f1e en un alto nivel.<\/p>\n No existe realmente un \u201cproceso\u201d relacionado con la gesti\u00f3n del personal. No podemos revisar un proceso con un enfoque de paso a paso. En vez de ello, la gesti\u00f3n de personal involucra un conjunto de t\u00e9cnicas y herramientas. Las diferentes t\u00e9cnicas son utilizadas de manera pro-activa y reactiva con base en las necesidades del equipo. La raz\u00f3n de que muchos gerentes de proyecto tengan dificultades para gestionar a los miembros del equipo no es debido a que no tengan un proceso predefinido sino a que no est\u00e1n conscientes de ello o no les convence el aplicar t\u00e9cnicas para la gesti\u00f3n de personal. Aseg\u00farese que los miembros del equipo del proyecto saben cu\u00e1les son sus roles y responsabilidades.<\/p>\n Aseg\u00farese que los miembros del equipo del proyecto conocen con claridad el trabajo que les ha sido asignado y cu\u00e1ndo debe ser entregado.<\/p>\n Atender a estos principios de gesti\u00f3n de personal en la pr\u00e1ctica profesional de Direcci\u00f3n de Proyectos es la forma de evitar el desorden inherente de un proyecto.<\/p>\n Corolario.<\/strong><\/p>\n As\u00ed como no se puede argumentar que la pobreza es la causa toral de la comisi\u00f3n de un crimen; no es v\u00e1lido argumentar que las condiciones t\u00e9cnicas y metodol\u00f3gicas existentes en una organizaci\u00f3n son la raz\u00f3n por la que se descuiden los detalles en un proyecto. \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En 1969, el Profesor Phillip Cimbrado de la Universidad de Stanford realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n social. Se dejaron en la calle dos autos de la misma marca, modelo y color. Uno en el Bronx, zona pobre de la ciudad de Nueva York. Otro en Palo Alto, California, un \u00e1rea rica y tranquila. El auto en el […]<\/p>\n","protected":false},"author":20,"featured_media":8258,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[57],"tags":[],"class_list":["post-278","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-direccion-de-proyectos"],"acf":[],"featured_image_src":{"landsacpe":false,"list":false,"medium":false,"full":false},"yoast_head":"\n
\nSi se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estar\u00e1n rotos todos los dem\u00e1s. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces all\u00ed se generar\u00e1 el delito. Si se cometen peque\u00f1as \u201cfaltas\u201d (estacionarse en lugar prohibido, exceder el l\u00edmite de velocidad o pasarse una luz roja), y las mismas no son sancionadas, entonces comenzar\u00e1n faltas mayores y luego delitos cada vez m\u00e1s graves.
\nSi los parques y otros espacios p\u00fablicos deteriorados son progresivamente abandonados por la mayor\u00eda de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), esos mismos espacios abandonados por la gente son progresivamente ocupados por los delincuentes.
\nLa Teor\u00eda de las Ventanas Rotas fue aplicada a mediados de los a\u00f1os 80 en el metro de Nueva York combatiendo las peque\u00f1as transgresiones (graffitis, suciedad en las estaciones, ebriedad p\u00fablica, evasi\u00f3n de pago del pasaje, robos y des\u00f3rdenes) y como resultado se logr\u00f3 que el metro fuera un lugar seguro.
\nCon base en lo anterior, Rudolph Giuliani, alcalde en Nueva York, aplic\u00f3 una pol\u00edtica de seguridad p\u00fablica denominada \u201cTolerancia cero\u201d, no permitiendo ni las m\u00ednimas transgresiones a la ley. El resultado fue una disminuci\u00f3n en los \u00edndices de criminalidad de la ciudad de Nueva York.
\nEn 1996 George L. Kelling con la colaboraci\u00f3n de Catherine Coles public\u00f3 el libro Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in One Community, d\u00e1ndole una forma m\u00e1s acabada a la teor\u00eda.
\nComo cualquier teor\u00eda, \u00e9sta tiene sectores que la apoyan y sectores que la critican. Sin embargo, el valor intr\u00ednseco de la teor\u00eda es que descart\u00f3 a la pobreza como el factor causal del crimen (una idea que era la argumentaci\u00f3n cl\u00e1sica para explicar el fen\u00f3meno).<\/p>\n
\nSi se comete una falta en los procesos de Direcci\u00f3n de Proyectos, no siguiendo los est\u00e1ndares establecidos en la organizaci\u00f3n, omitiendo o elaborando mal un producto y nadie lo nota y lo corrige, pronto existir\u00e1n m\u00e1s productos omitidos o mal elaborados. Si un grupo de trabajo muestra se\u00f1ales de indolencia y esto parece no importarle a nadie, entonces all\u00ed empezar\u00e1 el desorden.<\/p>\n
\nExisten varios principios que pueden ser aplicados en diferentes situaciones y que ayudan a una buena gesti\u00f3n del personal del proyecto:<\/p>\n\n