{"id":325,"date":"2011-03-28T10:29:18","date_gmt":"2011-03-28T16:29:18","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=325"},"modified":"2011-03-28T10:29:18","modified_gmt":"2011-03-28T16:29:18","slug":"tu-proyecto-enfrenta-el-sindrome-de-los-90s-enterate-y-evitalo-siguiendo-estos-consejos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/tu-proyecto-enfrenta-el-sindrome-de-los-90s-enterate-y-evitalo-siguiendo-estos-consejos\/","title":{"rendered":"\u00bfTu Proyecto Enfrenta el S\u00edndrome de los 90s?: Ent\u00e9rate y Ev\u00edtalo Siguiendo estos Consejos"},"content":{"rendered":"

Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n

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——————————————————————————————————————————<\/p>\n<\/div>\n

\u00a0<\/p>\n

Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep S.A. de C.V. Todos los Latinoam\u00e9rica derechos reservados.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Los equipos de proyecto detestan los <\/em>reportes semanales de avance,<\/em><\/em><\/em><\/p>\n

\u00a0<\/em>porque<\/em><\/em> <\/em><\/strong>en \u00e9stos se <\/strong>demuestra en forma evidente su falta de progreso<\/em><\/p>\n

Cuarta Ley de Golub<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Recientemente Harvard Business Review public\u00f3 una estad\u00edstica en la cual se se\u00f1ala que en funci\u00f3n de que un proyecto se acerca a la terminaci\u00f3n, las personas que toman las decisiones tienen m\u00e1s probabilidades de ocultar la informaci\u00f3n negativa que pudiera ponerlo en peligro, seg\u00fan un estudio dirigido por Jaclyn M. Jensen de la Universidad George Washington. En la investigaci\u00f3n grupos de estudiantes se \u00a0enfrentaron con un proyecto empresarial ficticio en el que surgi\u00f3 un problema importante, se les pidi\u00f3 que decidieran cu\u00e1nto m\u00e1s invertir y luego informar su razonamiento. Si el proyecto supone un 90% de avance, el 81% no mencion\u00f3 nada negativo, en comparaci\u00f3n con s\u00f3lo el 37.5% si el proyecto estaba en 10% de avance.[1]<\/a><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 este fen\u00f3meno? En mi experiencia he visto innumerables veces a Gerentes de Proyecto actuar de esa manera y siempre he tenido duda si es\u00a0 inexperiencia, un exceso de optimismo, un temor de decir la realidad de lo que sucede, o es una forma poco profesional de actuar. Por supuesto, para nadie es agradable ser el portador de malas noticias, sobre todo cuando se puede interpretar que es resultado de incapacidad, desconocimiento, problema de desempe\u00f1o o liderazgo. \u00a0\u00a0<\/p>\n

No he llegado a una conclusi\u00f3n al respecto, pero siempre me llama la atenci\u00f3n este hecho, que en verdad es mucho m\u00e1s com\u00fan de lo que se podr\u00eda pensar.<\/p>\n

Es t\u00edpico observar en la pr\u00e1ctica la iron\u00eda del t\u00edtulo de este art\u00edculo. En la primera semana se informa un 50% de avance; la segunda semana es un 75%; para la tercera semana es de 87.5%; ya en la cuarta se habla de 93.75%; para la quinta se reporta 96.875%; en la sexta queda en 98.437%; s\u00e9ptima semana y ahora el avance es de 99.168%; octava semana y es 99.433%; novena semana ya es de 99.69% y as\u00ed subsecuentemente.<\/p>\n

Existe en Econom\u00eda la Ley de Rendimientos Decrecientes[2]<\/a> que afirma que se obtendr\u00e1 menos y menos producci\u00f3n adicional cuando se a\u00f1aden cantidades adicionales de un insumo mientras los dem\u00e1s insumos permanecen constantes. En otras palabras, el producto marginal de cada unidad de insumo se reducir\u00e1 a medida que la cantidad de ese insumo aumente, si todos los dem\u00e1s permanecen constantes, debi\u00e9ndose entender por producto marginal de un insumo a la cantidad de producci\u00f3n adicional que se obtiene tras a\u00f1adir una unidad adicional de este manteni\u00e9ndose todos los dem\u00e1s constantes.<\/p>\n

En matera de Direcci\u00f3n de Proyectos su aplicaci\u00f3n se refiere a la cantidad cada vez menor de producto adicional que se obtiene cuando se a\u00f1aden sucesivamente unidades adicionales iguales de un factor variable (los recursos humanos para realizar el trabajo) a una cantidad fija de otro factor (la tarea a realizar en un marco de tiempo dado).<\/p>\n

Lo anterior se parece a la Ley de Brook, que postula que asignar fuerza de trabajo adicional a un proyecto retrasado lo demorar\u00e1 aun m\u00e1s. Por lo mismo, \u00bfCu\u00e1ntas veces hemos escuchado que se necesitan m\u00e1s recursos para terminar a tiempo un proyecto? \u00bfHa funcionado?<\/p>\n

Cuando un nuevo Director de \u00e1rea llega en remplazo de otro, es muy com\u00fan que lo primero que haga es detener todos los proyectos en curso. \u00a0La pregunta es: \u00bfPor qu\u00e9 no lo hizo el Director anterior?… \u00bfPorque los Gerentes de Proyecto no mostraron el estatus real?<\/p>\n

Un mejor manejo<\/strong><\/p>\n

Una pr\u00e1ctica para evitar tener la presi\u00f3n inherente de cualquier proyecto y no presentar un escenario optimista irreal, es controlar los avances por producto terminado y no por porcentaje de avance. Para esto, una t\u00e9cnica muy \u00fatil es manejar un criterio binario de terminaci\u00f3n de los productos en el plan de trabajo. Es decir, considerar que cada producto solamente se reporta o terminado o no terminado, no con un porcentaje de avance. Puede parecer radical, pero es mucho m\u00e1s objetivo y menos enga\u00f1oso para medir el avance en el desarrollo del proyecto.<\/p>\n

Corolario<\/strong><\/p>\n

Independientemente del m\u00e9todo que elijas para medir el avance de tu proyecto siempre ten en cuenta que, en la medida en que exista un ambiente de apertura y confianza entre el Gerente de Proyecto, el patrocinador y los interesados, existir\u00e1 mayor honestidad para \u00a0comunicar y abordar los incidentes del proyecto y la situaci\u00f3n real del mismo.<\/p>\n

Adicionalmente, toma en consideraci\u00f3n que el reportar la situaci\u00f3n real del proyecto, tambi\u00e9n es cuesti\u00f3n de \u00e9tica profesional del propio Gerente de Proyecto.\u00a0<\/p>\n

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Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez <\/strong>es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y tiene m\u00e1s de 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n.<\/p>\n

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\n
\n

[1]<\/a>\u00a0 Fuente:\u00a0The Consequences of Completion: How Level of Completion Influences Information Concealment by Decision Makers. Journal of Applied Social Psychology. Volume 41, Issue 2, pages 401\u2013428, February 2011.<\/p>\n<\/div>\n

\n

[2]<\/a>\u00a0 Samuelson<\/strong>, Paul, Nordhaus<\/strong>, William. (1986). Econom\u00eda, McGraw-Hill, M\u00e9xico. pp39-40.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO —————————————————————————————————————————— \u00a0 Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep S.A. de C.V. 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