{"id":3295,"date":"2017-07-28T06:00:38","date_gmt":"2017-07-28T11:00:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=3295"},"modified":"2017-07-28T06:00:38","modified_gmt":"2017-07-28T11:00:38","slug":"hacia-una-nueva-edicion-de-la-guia-pmbok","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/hacia-una-nueva-edicion-de-la-guia-pmbok\/","title":{"rendered":"Hacia una nueva edici\u00f3n de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae"},"content":{"rendered":"

No cabe duda, con m\u00e1s de 5 millones de copias circulando desde que sali\u00f3 a la luz, la Gu\u00eda PMBOK\u00ae<\/strong> se ha vuelto uno de los libros m\u00e1s influyentes en el mundo de negocios actual. <\/p>\n

Seguramente, el equipo encargado del proyecto de \u00c9tica, Est\u00e1ndares y Acreditaci\u00f3n (ESA Project) quien estuvo a cargo de plantear la primera aproximaci\u00f3n de la gu\u00eda, no se imagin\u00f3 la relevancia e influencia que alcanzar\u00eda su propuesta 34 a\u00f1os despu\u00e9s. <\/p>\n

Esta primera aproximaci\u00f3n fue publicada por el PMI en el Project Management Journal en agosto de 1983<\/strong>, y fue actualizada en 1987 para que, lo que se dio a conocer como la primera edici\u00f3n de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae<\/strong> finalmente fuera publicada en 1996. Esta edici\u00f3n ha sido actualizada continuamente desde entonces.<\/p>\n

As\u00ed, estamos pr\u00e1cticamente en la v\u00edspera de que el PMI<\/strong> comparta con el mundo una nueva y exhaustiva revisi\u00f3n que, por primera vez, ser\u00e1 lanzada simult\u00e1neamente en los idiomas en que es publicada. Quiz\u00e1s por ello, el PMI decidi\u00f3 extender a casi 5 a\u00f1os, un periodo de actualizaci\u00f3n que habitualmente tomaba 4. <\/p>\n

En este documento comparto la respuesta a tres preguntas<\/strong> que nos hacen frecuentemente nuestros clientes y amigos. <\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo se publicar\u00e1 la Gu\u00eda PMBOK\u00ae Sexta Edici\u00f3n?<\/h2>\n

Seg\u00fan PMI\u00ae, podemos esperar que la sexta edici\u00f3n vea la luz en el tercer cuarto de 2017, esto es entre julio y septiembre de 2017.<\/p>\n

Hay informaci\u00f3n y algunos documentos que hablan de los cambios en la nueva versi\u00f3n y que est\u00e1n destinados principalmente a las empresas de formaci\u00f3n, de modo que podamos comenzar a actualizar los materiales de capacitaci\u00f3n. Los estudiantes no necesitan preocuparse por estos documentos, sino hasta que salga la nueva edici\u00f3n oficial. <\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo cambiar\u00e1 el Examen PMP\u00ae?<\/h2>\n

El examen PMP\u00ae<\/strong> se basa en gran medida en el contenido de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae<\/strong>. <\/p>\n

Aunque no hay alguna notificaci\u00f3n oficial por parte del PMI, con base en lo que ha sucedido en ocasiones anteriores, el cambio de examen de la versi\u00f3n 5 a 6 se espera que suceda dentro del primer cuarto de 2018, es decir entre enero y marzo (posiblemente m\u00e1s hacia enero de 2018).
\n\u2003<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son los principales cambios que se introducir\u00e1n en la 6ta edici\u00f3n?<\/h2>\n

1.\tReestructura de cap\u00edtulos iniciales<\/strong><\/p>\n

En los cap\u00edtulos de apertura (1 al 3), habr\u00e1 cambios en la forma en que la informaci\u00f3n se presenta. Lo que actualmente est\u00e1 en los primeros tres cap\u00edtulos, se combinar\u00e1 en los primeros 2 cap\u00edtulos y se incluir\u00e1 un nuevo cap\u00edtulo 3 que ser\u00e1 dedicado al \u201cPapel del director del proyecto<\/strong>\u00ab, en donde muchos aspectos de la funci\u00f3n del director del proyecto ser\u00e1n vinculados al tri\u00e1ngulo de talento del PMI<\/a>. <\/p>\n

2.\tSe renombran dos \u00c1reas de Conocimiento <\/strong><\/p>\n

\u2022\tGesti\u00f3n de Recursos Humanos del Proyectos ahora ser\u00e1 Gesti\u00f3n de Recursos del Proyecto<\/strong>.
\n\u2022\tAdministraci\u00f3n del Tiempo del Proyecto ahora ser\u00e1 Administraci\u00f3n del Cronograma del Proyecto<\/strong>. <\/p>\n

3.\tSe renombran algunos procesos<\/strong> <\/p>\n

\u2022\tRealizar el Aseguramiento de Calidad ser\u00e1 Administrar la Calidad<\/strong>
\n\u2022\tPlanear la Gesti\u00f3n de Recursos Humanos, ahora ser\u00e1 Planear la Gesti\u00f3n de Recursos<\/strong>
\n\u2022\tAdquirir al Equipo de Proyecto, ahora ser\u00e1 Adquirir Recursos<\/strong>
\n\u2022\tEl proceso de Controlar las Comunicaciones ahora ser\u00e1 Monitorear las Comunicaciones<\/strong>
\n\u2022\tEl proceso de Controlar los riesgos ahora ser\u00e1 Monitorear los Riesgos<\/strong>
\n\u2022\tEl proceso de Planear la Administraci\u00f3n de Interesados ahora ser\u00e1 Planear el involucramiento de los interesados<\/strong>
\n\u2022\tEl proceso de Controlar el Involucramiento de los Interesados a Monitorear el Involucramiento de los Interesados<\/strong> <\/p>\n

4.\tCambios en los procesos que conforman la Gu\u00eda PMBOK\u00ae 6ta Edici\u00f3n<\/strong><\/p>\n

En total habr\u00e1 49 procesos dos m\u00e1s que los actuales 47. Es decir, se agregan tres nuevos procesos y se elimina uno de los existentes. <\/p>\n

Nuevos procesos:<\/strong><\/p>\n

\u2022\t\u00abGestionar el Conocimiento del Proyecto\u00bb
\n\u2022\t\u00abControlar los Recursos\u201d
\n\u2022\t\u00abImplementar Respuestas a los Riesgos\u00bb<\/p>\n

Proceso eliminado:<\/strong><\/p>\n

Se ha eliminado el proceso \u201cCerrar las Adquisiciones\u201d. \u00c9ste se ha consolidado en el proceso \u00abCerrar el proyecto o la fase\u00bb.<\/p>\n

5.\tAdaptaci\u00f3n de la aplicaci\u00f3n del est\u00e1ndar seg\u00fan las caracter\u00edsticas del proyecto<\/strong> <\/p>\n

En la actual gu\u00eda y seg\u00fan recuerdo desde la tercera edici\u00f3n, se introdujo el concepto de Tayloring<\/strong>, en el cual se habla de que el Director de Proyecto<\/strong> debe entender las caracter\u00edsticas del proyecto y en funci\u00f3n de ello, adaptar el est\u00e1ndar para dirigir mejor el proyecto. <\/p>\n

En la sexta edici\u00f3n se hace \u00e9nfasis en el proceso de adaptaci\u00f3n redundando en que es muy importante analizar el proyecto para determinar cu\u00e1nto \u00e9nfasis poner en la aplicaci\u00f3n de cada proceso (basado en el alcance y el tama\u00f1o del proyecto).<\/p>\n

6.\t\u00c9nfasis en la discrecionalidad del equipo de proyecto<\/strong><\/p>\n

En relaci\u00f3n con el punto anterior, el contenido mismo de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae est\u00e1 tomando un tono m\u00e1s discrecional en lugar de uno obligatorio en algunos t\u00f3picos. <\/p>\n

Por ejemplo, para la recolecci\u00f3n de requisitos, ahora podr\u00eda decir algo en el sentido de que, \u00abAqu\u00ed hay una lista de posibles opciones de herramientas. Elija cualquiera de estos que mejor encajen para su proyecto.\u00bb<\/p>\n

7.\tProcesos continuos y procesos no-continuos<\/strong><\/p>\n

Habr\u00e1 varias notaciones a lo largo de la nueva edici\u00f3n de la Gu\u00eda PMBOK\u00ae diferenciando entre procesos que son \u00abContinuos\u00bb (ejecuci\u00f3n continua) vs. \u00abProcesos no continuos<\/strong>\u00ab. Este concepto ser\u00e1 enfatizado por primera vez en esta edici\u00f3n. <\/p>\n

8.\tAlcance del Producto vs Alcance del Proyecto<\/strong><\/p>\n

El concepto de alcance del proyecto<\/strong> y el concepto de alcance del producto<\/strong> tambi\u00e9n se enfatizar\u00e1 por primera vez en la nueva edici\u00f3n. <\/p>\n

9.\tIntroducci\u00f3n de Valor Devengado en Calendario<\/strong><\/p>\n

El kit de herramientas de Valor Devengado<\/strong> que soporta la Gu\u00eda PMBOK\u00ae ahora incluir\u00e1 un enfoque complementario conocido como \u00abGesti\u00f3n de Valor Devengado en Calendario<\/strong>\u00ab. <\/p>\n

El cronograma devengado<\/strong> (ES, por sus siglas en ingl\u00e9s) es una extensi\u00f3n a la teor\u00eda y la pr\u00e1ctica de Administraci\u00f3n por Valor Devengado (EVM). A partir de 2005, el Cronograma Devengado es designado como una \u00abpr\u00e1ctica emergente\u00bb por el Project Management Institute. Se introdujo en 2003 derivado de un art\u00edculo seminal \u00abSchedule is Different\u00bb publicado por Walter Lipke, en \u201cThe Measurable News\u201d, la revista trimestral del Colegio de Administraci\u00f3n del Desempe\u00f1o del Project Management Institute.<\/p>\n

Tradicionalmente, La T\u00e9cnica EVM registra las variaciones del cronograma no en unidades de tiempo, sino en unidades de moneda (por ejemplo, d\u00f3lares) o cantidad (por ejemplo, horas laborales). Por supuesto, es m\u00e1s natural hablar de rendimiento del cronograma en unidades de tiempo, pero los problemas con las m\u00e9tricas tradicionales de rendimiento del cronograma<\/strong> son a\u00fan m\u00e1s profundos. <\/p>\n

Cerca del final de un proyecto – cuando el rendimiento del cronograma es a menudo una preocupaci\u00f3n principal – la utilidad de las m\u00e9tricas tradicionales del cronograma es demostrablemente pobre. En EVM tradicional, una variaci\u00f3n del cronograma (SV) de 0 o un \u00cdndice de Desempe\u00f1o del Cronograma (SPI) de 1, indica que un proyecto est\u00e1 exactamente cumpliendo con cronograma planeado. Sin embargo, cuando un proyecto es concluido, su SV es siempre 0 y SPI es siempre 1, incluso si el proyecto se entreg\u00f3 inaceptablemente tarde. Del mismo modo, un proyecto puede languidecer casi al final (por ejemplo, SPI = 0,95) y nunca ser marcado como fuera de la tolerancia aceptable. (Usando el SV tradicional como umbral de excepci\u00f3n, no es raro que un SPI> 0.9 se considere aceptable.)<\/p>\n

Para corregir estos problemas, la teor\u00eda del Cronograma Devengado<\/strong> representa las dos medidas SV y SPI en 2 dominios separados: moneda y tiempo. En este nuevo enfoque, las variables son nombradas como SV($) y SPI($), para indicar que se refieren a unidades monetarias y, SV(t) y SPI(t), para indicar que se refieren a unidades de tiempo. <\/p>\n

Una ventaja declarada de los m\u00e9todos de Cronograma Devengado es que no se requieren nuevos procesos de recolecci\u00f3n de datos para implementar y obtener los nuevos indicadores; solo requiere f\u00f3rmulas actualizadas. La teor\u00eda del Cronograma Devengado tambi\u00e9n proporciona f\u00f3rmulas actualizadas para predecir la fecha de finalizaci\u00f3n del proyecto, utilizando las medidas basadas en el tiempo.<\/p>\n

Se ha afirmado que este nuevo enfoque proporciona un v\u00ednculo \u00fatil entre el An\u00e1lisis del Valor Ganado Tradicional y el An\u00e1lisis tradicional del Cronograma del Proyecto, un v\u00ednculo que algunos consideran hab\u00eda estado ausente en la teor\u00eda de EVM tradicional.<\/p>\n

10.\tComunicaci\u00f3n vs Comunicaciones<\/strong> <\/p>\n

Habr\u00e1 una distinci\u00f3n entre \u00abcomunicaci\u00f3n\u00bb (como en la comunicaci\u00f3n entre dos personas) y \u00abcomunicaciones\u00bb (artefactos, como correos electr\u00f3nicos publicados).<\/p>\n

11.\tNueva t\u00e1ctica de respuesta a los riesgos<\/strong> <\/p>\n

La nueva t\u00e1ctica \u00abEscalar Respuesta a los Riesgos\u00bb, prev\u00e9 que el PM escale el reporte de un riesgo a los involucrados apropiados de modo que el riesgo ya no ser\u00e1 su responsabilidad. Una vez escalado, el PM tendr\u00e1 ahora la opci\u00f3n de:
\na.\tEliminar el riesgo del registro de riesgos del proyecto si lo desea, o
\nb.\tMantenerlo en el registro de riesgos, pero clasific\u00e1ndolo como \u00abEscalado \/ Asignado a\u00bb.<\/p>\n

12.\tBit\u00e1cora de Lecciones Aprendidas<\/strong><\/p>\n

Hay un nuevo Registro de Lecciones Aprendidas que ser\u00e1 parte de las entradas, herramientas y t\u00e9cnicas y salidas de la Gu\u00eda. <\/p>\n

Los directores del proyecto ser\u00e1n responsables de actualizar con frecuencia este registro (no s\u00f3lo al final del proyecto). <\/p>\n

Las actualizaciones pueden realizarse en cualquier momento del proyecto, especialmente al final de las fases (similar a la \u00abRetrospectiva\u00bb de Agile).<\/p>\n

13.\tAgrupaci\u00f3n de Entradas, Herramientas y T\u00e9cnicas y Salidas<\/strong><\/p>\n

Habr\u00e1 una simplificaci\u00f3n de los insumos y productos en la tabla de EHTS. Las herramientas y t\u00e9cnicas se agrupar\u00e1n bajo t\u00edtulos comunes.<\/p>\n

14.\tCambios en los ap\u00e9ndices<\/strong><\/p>\n

\u2022\tResumen de los conceptos clave
\n\u2022\tResumen de las consideraciones de adaptaci\u00f3n
\n\u2022\tResumen de Herramientas y T\u00e9cnicas
\n\u2022\tEnfoques adaptativos e iterativos<\/p>\n

En mi humilde opini\u00f3n, despu\u00e9s de haber revisado el borrador que expuso el PMI para recibir comentarios, incluso de haber contribuido por tercera ocasi\u00f3n con aportaciones que fueron aceptadas, me parece que esta ser\u00e1 una buena edici\u00f3n<\/strong>. Muchos de los cambios reforzar\u00e1n el sentido l\u00f3gico de la gu\u00eda y estoy seguro de que nos servir\u00e1 a todos para incorporar nuevas pr\u00e1cticas que nos ayudar\u00e1n a mejorar nuestros resultados. <\/p>\n

Sin embargo, no hay que perder de vista que hoy en d\u00eda nadie tiene la verdad absoluta de las cosas, por lo que les recomiendo seguir estudiando otros enfoques alternativos y decidir qu\u00e9 elementos pueden incorporar a su pr\u00e1ctica profesional para hacerla m\u00e1s enriquecedora. <\/p>\n

Por lo pronto, el equipo TenStep<\/a> a nivel mundial, ya est\u00e1 calentando motores para actualizar nuestros contenidos y materiales y continuar agregando valor a nuestros queridos clientes. <\/p>\n

Adaptado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP<\/strong>. \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

No cabe duda, con m\u00e1s de 5 millones de copias circulando desde que sali\u00f3 a la luz, la Gu\u00eda PMBOK\u00ae se ha vuelto uno de los libros m\u00e1s influyentes en el mundo de negocios actual. 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