{"id":3332,"date":"2017-08-22T12:46:32","date_gmt":"2017-08-22T17:46:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=3332"},"modified":"2017-08-22T12:46:32","modified_gmt":"2017-08-22T17:46:32","slug":"7-elementos-para-profesionalizar-la-direccion-de-proyectos-en-una-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/7-elementos-para-profesionalizar-la-direccion-de-proyectos-en-una-organizacion\/","title":{"rendered":"7 Elementos para Profesionalizar la Direcci\u00f3n de Proyectos en una organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

\u201cLa direcci\u00f3n de proyectos no es una profesi\u00f3n, es una forma de vida. Una que requiere mucho profesionalismo<\/em>\u201d.- Jorge Vald\u00e9s parafraseando a Daniel Barenboim<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n

Este art\u00edculo fue inspirado por uno que le\u00ed de Peter Taylor<\/strong>. \u00c9l tiene un blog que se llama \u201cThe Lazy Project Manager<\/strong>\u201d. En su entrega m\u00e1s reciente<\/a>, reflexiona alrededor del \u00faltimo de 5 desaf\u00edos que \u00e9l ha identificado alrededor de la administraci\u00f3n del cambio<\/strong>. <\/p>\n

El 5\u00ba desaf\u00edo es invertir en la profesionalizaci\u00f3n de la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>. \u00c9l sugiere iniciar con la PMO pues esta entidad de alguna manera coordina los esfuerzos de gobernabilidad alrededor de esta disciplina. <\/p>\n

Sin embargo, debemos detenernos a pensar un poquito, porque, seg\u00fan mi experiencia, no todas las organizaciones tienen necesariamente una PMO<\/strong> o \u00e9sta quiz\u00e1s no ha madurado los suficiente para ser ese motor que impulsa el desarrollo de una organizaci\u00f3n competente en direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>. <\/p>\n

Recordemos que la Oficina de Proyectos<\/strong> (PMO<\/strong> por sus siglas en ingl\u00e9s), es una entidad que busca que la organizaci\u00f3n desarrolle capacidades alrededor de la correcta ejecuci\u00f3n de los proyectos correctos. Esto tiene serias implicaciones de transformaci\u00f3n en relaci\u00f3n a la forma en que una organizaci\u00f3n trabaja y en m\u00e1s de una ocasi\u00f3n me ha tocado ver PMO\u2019s<\/strong> que no contribuyen de manera positiva en esa transformaci\u00f3n. <\/p>\n

Si queremos que una organizaci\u00f3n desarrolle competencias y capacidades alrededor de la direcci\u00f3n de proyectos, debemos entender los elementos que conforman este subsistema, yo entiendo que hay 7 elementos, cinco de ellos, a nivel organizaci\u00f3n, dos de ellos a nivel colaboradores. <\/p>\n

Organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

1.- Alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica
\n2.- Liderazgo ejecutivo
\n3.- Mecanismos para asegurar la asignaci\u00f3n de los recursos apropiados para los proyectos
\n4.- Programa de formaci\u00f3n y desarrollo de colaboradores en la disciplina
\n5.- Marcos de referencia confiables<\/p>\n

Colaboradores<\/strong><\/p>\n

6.- Dominio del conocimiento de la disciplina (Saber qu\u00e9)
\n7.- Contar con habilidades y aplicar de forma pr\u00e1ctica los principios de la disciplina (Saber c\u00f3mo)<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, explico un poquito m\u00e1s de cada uno de estos elementos. <\/p>\n

1. Ejecutar los proyectos correctos (Alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica)<\/strong><\/p>\n

Para poder saber cu\u00e1les son los proyectos correctos, es importante que la organizaci\u00f3n cuente con mecanismos para definir y mantener en forma la estrategia corporativa y asegurar que \u00e9sta sea comprendida e interiorizada por todos sus colaboradores. <\/p>\n

Al tener claros los objetivos estrat\u00e9gicos que persigue la organizaci\u00f3n, se pueden establecer procesos y criterios que ayuden a asegurar que solo los proyectos que contribuyen activamente a alcanzar esos objetivos son ejecutados. <\/p>\n

Estos criterios deben considerar la capacidad instalada en t\u00e9rminos financieros, t\u00e9cnicos y humanos, as\u00ed como su contribuci\u00f3n real a la estrategia, pues de sobra sabemos que en las empresas hay m\u00e1s trabajo que hacer que los recursos disponibles, as\u00ed que hay que seleccionar solo aquellos proyectos que contribuyen mayormente con dichos objetivos. <\/p>\n

Ejecutar correctamente los proyectos<\/strong> <\/p>\n

Esto implica ir un poco m\u00e1s all\u00e1, pues todo el entorno de la organizaci\u00f3n debe contribuir a que los proyectos sean ejecutados correctamente. Esto implica al menos los siguientes 4 elementos. <\/p>\n

2. Que exista liderazgo ejecutivo.<\/strong> <\/p>\n

Este aspecto define los elementos necesarios para involucrar a la alta direcci\u00f3n o a la gerencia en la disciplina de proyectos. En t\u00e9rminos generales, incluye tres aspectos: <\/p>\n

a.\tSoportar un gobierno efectivo de proyectos.<\/strong> Desarrollar el andamiaje requerido para soportar el gobierno de proyectos en la organizaci\u00f3n, esto incluye por ejemplo, definir las pol\u00edticas corporativas en torno a la disciplina, asegurar que existan roles y responsabilidades que contribuyan a una buena pr\u00e1ctica corporativa de direcci\u00f3n de proyectos, indicadores, criterios de desempe\u00f1o, mecanismos de comunicaci\u00f3n, esquemas de aprendizaje organizacional que capitalicen las lecciones aprendidas, entre otras cosas. <\/p>\n

b.\tReaccionar a los resultados de los proyectos.<\/strong> Esto se logra mediante una definici\u00f3n consensuada de lo que es un proyecto exitoso y estar presentes en la revisi\u00f3n sistem\u00e1tica de los resultados parciales y finales de los proyectos. <\/p>\n

c.\tDar seguimiento a los beneficios esperados.<\/strong> Esto es quiz\u00e1s una de los m\u00e1s avanzados aspectos de la disciplina. Los proyectos deben ser justificados con base en un conjunto de beneficios. <\/p>\n

Habitualmente una vez aprobado el proyecto, la organizaci\u00f3n no cuenta con toda la infraestructura necesaria para poder asegurar que los beneficios se cumplen. <\/p>\n

Esta infraestructura debe considerar criterios claros para redactar los beneficios, que sean medibles y que siempre est\u00e9n documentados como condici\u00f3n para aprobar un proyecto. Tambi\u00e9n implica dejar claras las responsabilidades de rendir cuentas respecto a los beneficios y establecer los mecanismos para poder actuar si los beneficios no est\u00e1n siendo alcanzados o presentan variaciones importantes. <\/p>\n

3. Asegurar que los recursos adecuados son asignados a los proyectos.<\/strong> <\/p>\n

Este elemento se refiere a que toda la organizaci\u00f3n sea consciente de que los proyectos no pueden desarrollarse en el vac\u00edo. <\/p>\n

Los proyectos requieren que el talento adecuado sea asignado en el momento apropiado<\/strong> para contribuir a los resultados esperados. De igual forma requieren que los fondos necesarios est\u00e9n disponibles cuando se requieren y finalmente, que las \u00e1reas de soporte les asignen al menos el mismo nivel de prioridad que tienen otros aspectos de la vida corporativa. <\/p>\n

4. Desarrollar a los colaboradores en la disciplina de direcci\u00f3n de proyectos.<\/strong> <\/p>\n

Este aspecto est\u00e1 relacionado con que existan criterios claramente definidos para seleccionar qu\u00e9 personas estar\u00e1n a cargo de qu\u00e9 proyectos. Esto implica que se tome en cuenta si su nivel de experiencia y habilidades es acorde a las caracter\u00edsticas de complejidad y nivel de relevancia que tienen los proyectos. <\/p>\n

Del mismo modo, la organizaci\u00f3n debe considerar que existan planes de carrera en donde la gente que contribuye en proyectos pueda desarrollarse integralmente en aspectos t\u00e9cnicos y en aspectos interpersonales, es necesario establecer criterios objetivos de medici\u00f3n del desempe\u00f1o y esquemas de reconocimiento que den cuenta del buen trabajo realizado. <\/p>\n

Estos esquemas deben ser desarrollados tanto para los responsables de proyectos como para el personal que participa en proyectos aun y cuando no ejerzan posiciones de liderazgo. Esto es importante pues, en la medida en que m\u00e1s personas hablen el mismo idioma y entiendan la din\u00e1mica de trabajo de los proyectos, la organizaci\u00f3n estar\u00e1 mejor facultada para la conducci\u00f3n exitosa de los proyectos<\/strong>. <\/p>\n

5. Contar con marcos de referencia confiables para dirigir proyectos.<\/strong> <\/p>\n

Los marcos de referencia en general son las metodolog\u00edas disponibles para la direcci\u00f3n de proyectos, as\u00ed como aquellos para la entrega de soluciones. Las organizaciones que est\u00e1n haciendo un esfuerzo serio por generar una pr\u00e1ctica consistente, deben buscar entender, crear y adoptar formalmente estos aspectos que, sin duda, contribuyen a la efectividad y eficiencia organizacional. <\/p>\n

En t\u00e9rminos generales, esto abarca todos los aspectos relacionados con crear mecanismos de revisi\u00f3n y mejora continua de las metodolog\u00edas<\/strong>, establecer medios de difusi\u00f3n e inducci\u00f3n a su uso, generar comunidades de pr\u00e1cticas que sirvan para compartir casos de \u00e9xito e identificar acciones que contribuyan a replicarlos.<\/p>\n

Y quiz\u00e1s por arriba de todo lo anterior, estos m\u00e9todos deben contar con gu\u00edas de aplicaci\u00f3n que permitan adaptarlos a las caracter\u00edsticas \u00fanicas del proyecto y no al rev\u00e9s. <\/p>\n

6. Dominio de la disciplina por parte de los colaboradores (Saber qu\u00e9).<\/strong> <\/p>\n

Los colaboradores deben dominar un conjunto de procesos, herramientas y t\u00e9cnicas que contribuyen a incrementar las probabilidades de \u00e9xito de un proyecto<\/strong>. Dominar quiere decir entender, valorar y contagiar su aplicaci\u00f3n, no solo pasar ex\u00e1menes<\/strong>. La organizaci\u00f3n debe establecer mecanismos que permitan valorar estos niveles de dominio y reconocerlos con oportunidades de crecimiento y desarrollo. <\/p>\n

7. Contar con habilidades y aplicar de forma pr\u00e1ctica los principios de la disciplina (Saber c\u00f3mo).<\/strong> <\/p>\n

La direcci\u00f3n de proyectos es una disciplina pr\u00e1ctica. No basta con conocer el marco de referencia, es importante llevarlo al intrincado campo de pr\u00e1cticas. Esto implica que los colaboradores tengan la actitud de desarrollar en el campo un conjunto de habilidades, as\u00ed como aplicar los principios de la disciplina de manera competente. Las organizaciones deben, asimismo, establecer mecanismos de identificaci\u00f3n de los colaboradores m\u00e1s aventajados en estos menesteres y esquemas de reconocimiento que los impulsen a ser agentes de cambio. <\/p>\n

Reflexiones finales<\/strong><\/p>\n

El ecosistema de direcci\u00f3n de proyectos<\/strong> es extenso, tan extenso como lo es quiz\u00e1s el de la cadena de valor y los procesos de negocio requeridos para que un negocio opere y consiga consolidar su misi\u00f3n. A los segundos se les ha puesto atenci\u00f3n formal desde la revoluci\u00f3n industrial, en el caso de proyectos, el periodo de maduraci\u00f3n formal de la disciplina empez\u00f3 en los a\u00f1os sesentas. No obstante, las organizaciones siempre han ejecutado proyectos. <\/p>\n

Aunque la disciplina de direcci\u00f3n de proyectos se puede entender como que vive un momento temprano de madurez, a\u00fan est\u00e1 en continua evoluci\u00f3n, incorporando aspectos que siguen teniendo su origen en el mundo de los procesos de producci\u00f3n, para beneficio de los que nos dedicamos a esta apasionante disciplina. <\/p>\n

Si bien es cierto que la PMO en una organizaci\u00f3n act\u00faa como un catalizador de la cultura de direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>, esto solo se logra si la gente que la integra, tiene plena consciencia y sensibilidad de la din\u00e1mica y desaf\u00edos que revisten los proyectos, de otra forma, su funci\u00f3n puede ser seriamente desvirtuada y como consecuencia, puede generar en los colaboradores de la organizaci\u00f3n un efecto contrario al que se desea. <\/p>\n

Los directivos de las organizaciones deben comprender y estudiar a la organizaci\u00f3n como un sistema y la direcci\u00f3n de proyectos es un subsistema que se compone, al menos, de los elementos que he descrito en esta entrega, quiz\u00e1s no es tan importante contar con una PMO, como tener claro que es necesario actuar con los mismos niveles de energ\u00eda e intensidad en los elementos que conforman el sistema para lograr resultados duraderos y sostenibles. <\/p>\n

Al final, la disciplina de direcci\u00f3n de proyectos<\/strong> es una competencia corporativa que obra en beneficio del futuro de las organizaciones. En este sentido, lamentablemente, muchas de ellas, a\u00fan se cuestionan si vale la pena invertir o no en crear estas capacidades. De verdad espero que cuando se den cuenta, aun est\u00e9n en posibilidad de actuar<\/strong>. <\/p>\n

Autor: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP, SMC.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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