{"id":342,"date":"2011-04-13T09:56:02","date_gmt":"2011-04-13T15:56:02","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=342"},"modified":"2011-04-13T09:56:02","modified_gmt":"2011-04-13T15:56:02","slug":"8-paradojas-de-la-direccion-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/8-paradojas-de-la-direccion-de-proyectos\/","title":{"rendered":"8 Paradojas de la Direcci\u00f3n de Proyectos"},"content":{"rendered":"

Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n

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\u00a0Copyright\u00a9 2007-201 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/p>\n<\/div>\n

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Los Gerentes de\u00a0Proyecto de peso pesado traen a casa el dinero<\/em><\/p>\n

Tom Peters<\/p>\n

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En su libro, Liberation Management<\/em>, Tom Peters coment\u00f3 conceptos para comprender los dilemas de la Direcci\u00f3n de Proyectos.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n transcribo sus ideas:<\/p>\n

1. Ego fuerte vs. Ego d\u00e9bil.<\/strong><\/p>\n

\u00a0Los Gerentes de proyecto deben tener un ego fenomenal. Enfrentan con una tarea muy retadora y compleja. Para tener \u00e9xito, deben consumirse en ello. Sin embargo, deben de tratar con numerosos elementos externos e internos, a los que dif\u00edcilmente \u201csupervisan\u201d (ya sea porque no tienen autoridad formal o porque no entienden los detalles del expertise<\/em> que esos especialistas proveen). M\u00e1s a\u00fan, todos los subordinados deben de tener tambi\u00e9n un alto involucramiento \u2013 lo que significa que el Gerente de Proyecto debe ser experto al permitirles tomar el cr\u00e9dito por lo que han hecho; y tomar y compartir el \u00e9xito que logre la organizaci\u00f3n \u2013.<\/p>\n

2. Ser aut\u00f3crata vs. Delegar.<\/strong><\/p>\n

\u00a0Cuando la suerte est\u00e1 echada, el comandante en jefe debe de emitir la \u00f3rdenes, r\u00e1pido \u2013 cuando se apagan las luces en la conferencia ante una audiencia de 5,000 asistentes. Por otro lado, el Gerente del Proyecto como s\u00faper delegante se convertir\u00e1 en \u201cpropietario\u201d por encima del experto en iluminaci\u00f3n \u2013 se habr\u00e1 ido a la estaci\u00f3n de batalla y hacer la correcci\u00f3n antes de que el jefe siquiera se entere. <\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>3. L\u00edder vs. Gerente.<\/strong><\/p>\n

\u00a0Los Gerentes de Proyecto, m\u00e1s que como lo establece la industria tradicional, son tan buenos como el compromiso y energ\u00eda de los dem\u00e1s de los que son directamente jefes. Esto es, deben ser l\u00edderes; trasferir pasi\u00f3n a otros. Por otro lado, ser gerentes \u2013 lo que \u00faltimamente parece se ha denigrado \u2013, implica el estar por encima de los aburridos detalles. De hecho, los jefes de proyecto efectivos deben acoplar su pasi\u00f3n por inspirar (guiar) a los dem\u00e1s con una pasi\u00f3n para hacer el trabajo (gestionar).<\/p>\n

4. Ambig\u00fcedad vs. Perfecci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>La esencia de cualquier proyecto complejo es la ambig\u00fcedad (correr en los juegos ol\u00edmpicos, desarrollar un nuevo producto, colocar un promocional de una escuela preparatoria). Lo \u00fanico seguro es lo inesperado. El Gerente de Proyecto efectivo debe ser capaz de manejar casi completamente la ambig\u00fcedad\u00a0 e incertidumbre con un vital sentido del humor. Pero debe tener un igual sentido de escucha para la perfecci\u00f3n. Una \u00faltima mirada \u2013 y entonces otra realmente<\/em> \u00faltima \u2013 para asegurarse que el escenario del ma\u00f1ana est\u00e1 debidamente establecido y es correcto.<\/p>\n

5. Orador vs. Escritor.<\/strong><\/p>\n

\u00a0La mayor\u00eda de las personas son, ya sea \u201cfen\u00f3menos orales\u201d o \u201cfen\u00f3menos que escriben\u201d. Los Gerentes de Proyecto deben ser ambos. Por un lado, deben de insistir en dejar rastros auditables en memor\u00e1ndums o documentos de cada detalle. El discurso oral puede ser f\u00e1cil para los Gerentes de Proyecto efectivos. Pero tambi\u00e9n deben dominar los planes detallados y las listas de verificaci\u00f3n diarias.<\/p>\n

6. Complejidad vs. Sencillez.<\/strong><\/p>\n

Nada es m\u00e1s complejo que un sofisticado proyecto multi-organizacional. El Gerente de Proyecto efectivo tiene que hacer malabares, a veces por a\u00f1os, con cientos de pelotas \u2013 de diferentes y siempre cambiantes formas, tama\u00f1os y colores \u2013. Por otro lado, debe de ser un fan\u00e1tico para mantenerlo simple, lejos de los dogmas, asegur\u00e1ndose que unas pocas reglas esenciales y valores dominan al proyecto.<\/p>\n

7. Grande vs. Peque\u00f1o.<\/strong><\/p>\n

Los Gerentes de Proyecto deben apreciar igualmente tanto el bosque como los \u00e1rboles. Con la imagen completa cultivar\u00e1n los detalles. Los Gerentes de Proyecto deben de ser capaces de ver las relaciones de lo peque\u00f1o y lo grande \u2013 y simult\u00e1neamente hacer algo cada momento \u2013.<\/p>\n

8. Paciente vs. Impaciente.<\/strong><\/p>\n

\u00a0Los Gerentes de Proyecto deben de ser \u201cfan\u00e1ticos de la acci\u00f3n\u201d: continuarla, tratar, olvidarse de los reclamos de ayer y moverse hacia el ma\u00f1ana \u2013 los que se quejan \u00a0pueden ser sus vigilantes. Pero al mismo tiempo, est\u00e1n dirigiendo una red y a menudo tratan con cientos de egos (por definici\u00f3n) fr\u00e1giles, culturas, y relaciones a la vez. De hecho, No dirigen toda la red \u2013. El Gerente de Proyecto es, a lo sumo, primero entre iguales. En un equipo multifuncional de 10 personas (aun si todos son de la misma corporaci\u00f3n), el Gerente de Proyecto a diferencia del supervisor de las 10 personas, depende totalmente de la habilidad y pasi\u00f3n \u00fanica de cada uno para mejorar. Inteligentemente, los l\u00edderes que dependen gastan mucho y mucho \u2013 y mucho \u2013 tiempo en construir relaciones y networking<\/em>; esto es tan importante como el empujar a la acci\u00f3n.<\/p>\n

Las recomendaciones de Peters:<\/p>\n