{"id":414,"date":"2011-06-27T11:36:59","date_gmt":"2011-06-27T17:36:59","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=414"},"modified":"2011-06-27T11:36:59","modified_gmt":"2011-06-27T17:36:59","slug":"fabula-de-un-proyecto-de-calidad-que-no-prospero-algunos-consejos-para-que-prospere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/fabula-de-un-proyecto-de-calidad-que-no-prospero-algunos-consejos-para-que-prospere\/","title":{"rendered":"F\u00e1bula de un proyecto de calidad que no prosper\u00f3: Algunos consejos para que prospere"},"content":{"rendered":"<p align=\"right\">Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n<p style=\"text-align:right;\" align=\"right\">Copyright\u00a9 2007-2011\u00a0TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/p>\n<p style=\"text-align:left;\" align=\"right\">\u00a0<\/p>\n<p style=\"text-align:left;\" align=\"right\">Los procesos de calidad son un reto de cambio corporativo para las \u00a0organizaciones. Esto se puede ejemplificar con una historia.<\/p>\n<p>Hab\u00eda una vez una compa\u00f1\u00eda de las m\u00e1s s\u00f3lidas y m\u00e1s reconocidas del sector asegurador. En ciertos tipos de seguros era el l\u00edder del mercado y su margen financiero le permit\u00eda mantener una estructura muy voluminosa, lenta y burocr\u00e1tica.<\/p>\n<p>Esta estructura estaba compuesta por un director general, 8 directores ejecutivos, 20 directores de \u00e1rea y m\u00e1s de 80 subdirectores. Del director general al \u00faltimo empleado hab\u00eda 20 niveles de diferencia, la jerarqu\u00eda era muy importante y se dec\u00eda que \u201corganigrama mata carita\u201d.<\/p>\n<p>Las ventas las realizaban agentes de seguros independientes, quienes no eran parte estructural de la empresa, trabajaban en armon\u00eda con ella. La empresa les impon\u00eda sus reglas del juego, pero como los productos de la empresa se desplazaban con facilidad, estos agentes independientes aceptaban las reglas.<\/p>\n<p>La empresa contaba con m\u00e1s de 3,000 empleados en n\u00f3mina y su crecimiento hab\u00eda sido constante en los \u00faltimos a\u00f1os.<\/p>\n<p>Su director general ten\u00eda mucho carisma con el personal. Siendo de los pocos directores de quien se puede hacer la afirmaci\u00f3n de \u201cpredicar con el ejemplo\u201d. Esta empresa se hab\u00eda preocupado mucho por mantener actualizado a su personal, tanto en la parte t\u00e9cnica como en el \u00e1rea administrativa. En general, a lo largo y ancho de la empresa, se respiraba un aire de seguridad y el clima laboral era bastante aceptable, pues las condiciones de trabajo y los horarios eran muy c\u00f3modos.<\/p>\n<p>Aunque la mayor\u00eda del personal argument\u00f3 que no era necesario, la empresa decidi\u00f3 iniciar un proceso de calidad como una medida preventiva para afrontar los cambios radicales que esperaban se presentaran con un proceso de apertura comercial y la presencia de competidores extranjeros que llegar\u00edan al mercado con mucha fuerza.<\/p>\n<p><strong>La Implantaci\u00f3n del proceso de calidad<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Para iniciar el proceso, el director general abri\u00f3 una subdirecci\u00f3n de tiempo completo para el proceso de calidad. Esta subdirecci\u00f3n se form\u00f3 con un subdirector y con cuatro profesionistas de apoyo. La subdirecci\u00f3n a su vez contrat\u00f3 a una empresa muy profesional que realiz\u00f3 una auditor\u00eda de calidad con los criterios del Premio de Calidad de Estados Unidos \u201cMalcom Baldridge\u201d. Los resultados indicaron, como se esperaba, que la empresa no ten\u00eda un proceso formal de calidad y se detectaron varias \u00e1reas que podr\u00edan mejorar considerablemente con la implantaci\u00f3n de un proceso de calidad total.<\/li>\n<li>Con esta informaci\u00f3n, la subdirecci\u00f3n de calidad se dedic\u00f3 a mejorar \u201clos puntos m\u00e1s d\u00e9biles\u201d de la auditor\u00eda. Pero se encontraron con dos problemas fundamentales: sus conocimientos para implantar un proceso de calidad no eran suficientes y en las distintas \u00e1reas en donde se suger\u00edan cambios (por ejemplo, la creaci\u00f3n de est\u00e1ndares de medici\u00f3n) terminaban haciendo el trabajo, ya que los ejecutivos de esa \u00e1rea no estaban enterados del significado de la calidad, pero como ten\u00edan mucho trabajo y sus resultados eran buenos, tampoco les interesaba. La empresa en general asum\u00eda que el esfuerzo de calidad era responsabilidad de la subdirecci\u00f3n de calidad.<\/li>\n<li>Para involucrar al personal en el proceso de calidad y con la meta de obtener el Premio Nacional de Calidad en M\u00e9xico en 5 a\u00f1os, la subdirecci\u00f3n de calidad form\u00f3 varios equipos de trabajo por proyecto para mejorar cada uno de los rubros de la evaluaci\u00f3n del Premio. Algunos ejecutivos de alto nivel se dividieron los distintos rubros y empezaron a trabajar sobre ellos. Pero se les present\u00f3 otro problema: no ten\u00edan los conocimientos necesarios para llevarlos a cabo.<\/li>\n<li>La subdirecci\u00f3n de calidad entonces decidi\u00f3 promover \u201cla semana de la calidad\u201d con el fin de que todo el personal tomara conciencia de la importancia de la calidad y recibiera ciertas herramientas b\u00e1sicas. La semana de la calidad fue todo un \u00e9xito. Invitaron a 6 especialistas de muy alto nivel que cumplieron cabalmente con los dos objetivos planteados. Como evento, \u00e9ste fue todo un \u00e9xito, pero las consecuencias fueron desastrosas. La gente que sali\u00f3 motivada del evento lleg\u00f3 a sus lugares de trabajo y se encontr\u00f3 con la realidad: no sab\u00eda cu\u00e1l era su participaci\u00f3n dentro del proceso de calidad y no ten\u00edan caminos formales para mejorar.<\/li>\n<li>La subdirecci\u00f3n de calidad determin\u00f3 elaborar una estrategia global de calidad donde se involucrara a todos los departamentos y \u00e1reas de la empresa. Se elabor\u00f3 la estrategia, pero con un error fundamental: la empresa ten\u00eda su plan de mercadotecnia, su plan de ventas, su plan de desarrollo humano, etc. Y aparte su plan de calidad. Bajo este esquema, el personal de la empresa no ve\u00eda el proceso de calidad como parte de su trabajo, sino como una parte \u201cextra\u201d a su trabajo. La estrategia de calidad no era la de la empresa, simplemente era una actividad\u00a0 m\u00e1s no prioritaria.<\/li>\n<li>Desgraciadamente, alg\u00fan ejecutivo de la empresa recibi\u00f3 informaci\u00f3n de muy mala calidad sobre reingenier\u00eda y convenci\u00f3 que calidad estaba a punto de pasar a la historia y que lo que realmente funcionaba y daba resultados era la reingenier\u00eda. Entonces la empresa se volc\u00f3 a hacer reingenier\u00eda en cuanto proceso encontr\u00f3. Los resultados fueron catastr\u00f3ficos. <em>Se quiso hacer reingenier\u00eda cuando no se ten\u00eda un conocimiento profundo del proceso<\/em> y la informaci\u00f3n sobre reingenier\u00eda que recibi\u00f3 este ejecutivo estaba incompleta, le falt\u00f3 la parte medular de la informaci\u00f3n que deber\u00eda decir <em>la reingenier\u00eda es una herramienta, no una estrategia<\/em>. Y como todos sabemos: <em>implantar una herramienta sin una estrategia es pr\u00e1cticamente un suicidio<\/em>.<\/li>\n<\/ol>\n<p>La empresa sigui\u00f3 navegando sin rumbo fijo en el oc\u00e9ano de la calidad, pero no les importaba mucho, porque en verdad no ten\u00edan sensaci\u00f3n de crisis, sent\u00edan que no la necesitaban.<\/p>\n<p>La historia no termin\u00f3 ah\u00ed, despu\u00e9s de que el hijo del Presidente del Consejo de Administraci\u00f3n y accionista principal tomara la Direcci\u00f3n General, la cultura de la empresa entr\u00f3 en un proceso de cambio y la mayor\u00eda percibi\u00f3 este cambio como \u00a0una administraci\u00f3n basada en el terror. La palabra \u201ccalidad\u201d qued\u00f3 prohibida. El resultado: al cabo de dos o quiz\u00e1s 3 a\u00f1os, fue la p\u00e9rdida del liderazgo en el mercado.<\/p>\n<p>De las experiencias mexicanas de los procesos de calidad, en el Centro de Calidad Total y la Competitividad de CONCAMIN (La Confederaci\u00f3n de C\u00e1maras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos) se han documentado una serie de errores que han cometido muchas empresas tratando de implantar procesos de calidad para aprender un poco de las que ya se equivocaron en el camino. \u00a0Las principales lecciones aprendidas son las siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>No traducir la filosof\u00eda de la calidad en una estrategia de negocios.<\/li>\n<li>Se quiere implantar un proceso de calidad total siguiendo \u201crecetas\u201d o \u201cf\u00f3rmulas m\u00e1gicas\u201d.<\/li>\n<li>Confundir estrategias con herramientas.<\/li>\n<li>No entrelazar la estrategia de la empresa con la estrategia de calidad.<\/li>\n<li>No iniciar el proceso determinando las expectativas del cliente.<\/li>\n<li>Falta de un liderazgo adecuado.<\/li>\n<li><em>Ignorar que los primeros clientes de la empresa son sus propios empleados<\/em><span style=\"text-decoration:underline;\">. \u00a0\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"text-decoration:underline;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><strong>Un apunte final.<\/strong><\/p>\n<p>Como sabemos, el dise\u00f1o del proyecto es la etapa en la que se realiza la planificaci\u00f3n del mismo despu\u00e9s de su aprobaci\u00f3n en la etapa de concepci\u00f3n, donde fueron definidos los resultados esperados y esbozados los beneficios a obtener.<\/p>\n<p>A todas luces un proyecto como el que se ilustra en este art\u00edculo, es de alta complejidad, no por sus desaf\u00edos t\u00e9cnicos, sino porque hay que cambiar los h\u00e1bitos de trabajo de toda una organizaci\u00f3n, que adem\u00e1s est\u00e1 teniendo \u00e9xito. Es evidente que proyectos de esta naturaleza tienen altas probabilidades de fracasar si no se considera, como parte del alcance, el proceso de administraci\u00f3n del cambio cultural.<\/p>\n<p>Este proceso de cambio cultural, no debe ser visto como un proyecto aparte, como com\u00fanmente se hace, sino que es necesario integrarlo como un aspecto m\u00e1s, MUY IMPORTANTE, a ser considerado dentro del alcance del proyecto y el resultado de las acciones previstas en este proceso de administraci\u00f3n del cambio, deben ser vigiladas muy estrechamente para evaluar si la empresa o el \u00e1rea o la persona, est\u00e1n listos para asimilar el cambio.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s, es necesario tomar en cuenta que dentro de los aspectos a administrar dentro del proyecto, existen procesos para la Gesti\u00f3n de la Calidad del Proyecto, que incluye los procesos y actividades de la organizaci\u00f3n ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y pol\u00edticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<div>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez <\/strong>es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y tiene m\u00e1s de 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n.    \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO Copyright\u00a9 2007-2011\u00a0TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados. \u00a0 Los procesos de calidad son un reto de cambio corporativo para las \u00a0organizaciones. Esto se puede ejemplificar con una historia. Hab\u00eda una vez una compa\u00f1\u00eda de las m\u00e1s s\u00f3lidas y m\u00e1s reconocidas del sector asegurador. 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