{"id":4439,"date":"2019-01-03T16:37:41","date_gmt":"2019-01-03T22:37:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=4439"},"modified":"2020-11-03T13:45:36","modified_gmt":"2020-11-03T16:45:36","slug":"agilidad-de-negocios-hacia-un-nuevo-paradigma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/agilidad-de-negocios-hacia-un-nuevo-paradigma\/","title":{"rendered":"Agilidad de negocios, hacia un nuevo paradigma"},"content":{"rendered":"\r\n

Por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong>, PMP<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00abHay tantos hombres que pueden calcular los costos y \u00a0tan pocos que pueden medir los valores\u00bb.<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Anonimo<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

En el contexto del \u00e1mbito de negocios<\/strong> que nos ha tocado jugar, tomar decisiones y dar resultados, se est\u00e1n gestando nuevos modelos y disciplinas de gesti\u00f3n de negocios.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Una de las respuestas que de alguna forma responde a la realidad de negocios de nuestros d\u00edas se ha denominado Agilidad de Negocios<\/strong>, disciplina naciente, en continua configuraci\u00f3n, que est\u00e1 buscando dar respuesta a los desaf\u00edos que enfrentan directivos en empresas de todos tama\u00f1os.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Varios autores, paulatinamente, empiezan a llenar el \u201csilencio\u201d que \u00faltimamente hab\u00eda existido a preguntas elementales: \u00bfC\u00f3mo competir en mi nicho de mercado si este ha sufrido cambios repentinos? \u00bfC\u00f3mo evito que mi empresa sufra disrupciones? \u00bfC\u00f3mo mantengo una propuesta de valor<\/strong> atractiva hacia mis clientes? Lo cierto es que, como dijo alg\u00fan fil\u00f3sofo, \u201ccuando por fin entend\u00ed y ten\u00eda todas las respuestas, me cambiaron las preguntas<\/em>\u201d.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

As\u00ed el concepto de agilidad de negocios<\/strong> no est\u00e1 definido del todo, de hecho, est\u00e1 en continuo desarrollo, sin embargo, a mi me gusta mucho la reflexi\u00f3n que hace Stephen Denning<\/strong>, cuando dice que, la Agilidad de Negocios es un estado mental<\/strong>. Hoy las empresas deben desarrollar la capacidad colectiva de ser adaptables. De poner al cliente en el centro de la raz\u00f3n de ser<\/strong> como organizaci\u00f3n. De generar valor temprano y continuo y deben poder establecer que su misi\u00f3n no es hacer dinero, sino generar valor al mercado que sirven o a la sociedad y que como consecuencia de eso y, solo si consiguen integrar este esquema de pensamiento en su ADN, entonces el dinero llegar\u00e1 solo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Para transitar hacia un esquema de agilidad de negocios<\/strong>, no hay una ruta que asegure que llegaremos a un puerto seguro, en este sentido, me parece que las organizaciones deben de ir descubriendo el camino, descubriendo SU camino, \u00fanico e irrepetible.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

En este sentido, el trayecto lo pueden recorrer de dos formas<\/strong>. Una, tir\u00e1ndose a la aventura de descubrir que se requiere, lo cu\u00e1l, en estos d\u00edas siempre ser\u00e1 una alternativa viable, pero no por eso menos arriesgada. Muchas empresas as\u00ed lo han hecho y hoy podemos decir que se han convertido en una mejor versi\u00f3n de s\u00ed mismas.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Otro enfoque podr\u00eda ser usar una br\u00fajula<\/strong>. Una gu\u00eda que nos ayude a identificar en donde estamos parados y hacia donde deber\u00edamos de transitar. Nosotros en Proyectum<\/a> hemos encontrado una buena br\u00fajula en el marco de referencia \u201cLos Dominios de la Agilidad de Negocios<\/strong>\u201d desarrollado por Evan Leybourn, presidente del Business Agility Institute.<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

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Figura 1: Dominios de la agilidad de negocios<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n

Para iniciar una transformaci\u00f3n \u00e1gil, lo primero que hay que validar es si la organizaci\u00f3n puede estar lista. Por ejemplo, la direcci\u00f3n debe ser proclive a utilizar un enfoque de centrado en el cliente<\/strong>, que privilegie la comunicaci\u00f3n abierta y transparente a lo largo y ancho de la organizaci\u00f3n y que, como punto de partida, busque un enfoque de gesti\u00f3n basado en la confianza, definiendo un balance entre el nivel de control y el grado de autonom\u00eda de actuaci\u00f3n a los equipos para que, de manera auto-dirigida, establezcan sus objetivos y sus planes de acci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Los equipos, los objetivos y los resultados deben privilegiar la entrega de valor anticipado a los clientes<\/strong>, por lo tanto, es necesario acordar periodos de entrega de soluciones \u00fatiles, aunque parciales, involucrando al cliente y al equipo estrechamente para que puedan interactuar de manera cotidiana, tomando micro-decisiones necesarias que contribuyan a obtener resultados de valor para el cliente<\/strong> y para el negocio.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

En este sentido, las organizaciones \u00e1giles se parecen m\u00e1s a una flota de lanchas r\u00e1pidas que avanzan de manera coordinada y que se adaptan a las condiciones de la marea y del entorno para alcanzar su objetivo, que a un portaaviones o a un buque grande y pesado que requiere de gran cantidad de espacio y tiempo para cambiar de curso.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Cuando pensamos en los grandes corporativos, esta transformaci\u00f3n y reestructuraci\u00f3n parece imposible, sin embargo, organizaciones como Microsoft, Barclays, ING<\/strong>, entre otras, han logrado significativos avances en sus respectivas transformaciones.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Un buen comienzo para lograr una transformaci\u00f3n de esta naturaleza es empezar el cambio de paradigma, adoptando las tres leyes de Denning<\/strong> para una transformaci\u00f3n \u00e1gil:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Primera Ley de Denning:<\/strong> La ley de los equipos peque\u00f1os, utiliza un enfoque milenario para tomar decisiones trascendentes. Los miembros de un equipo peque\u00f1o deben poder ser alimentados con dos pizzas grandes.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Segunda Ley de Denning:<\/strong> Las empresas deben girar alrededor del cliente<\/strong>. Esto implica que el cliente participe cotidianamente en los procesos de desarrollo de sus soluciones y que las organizaciones cuenten con mecanismos efectivos y eficaces de retroalimentaci\u00f3n continua, constante y frecuente.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00a0A lo largo de mi carrera profesional, he tenido la oportunidad de ver muchas organizaciones que dicen estar orientadas al cliente, sin embargo, el cliente no aparece en ninguno de sus organigramas.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tercera Ley de Denning:<\/strong> Probablemente la m\u00e1s dif\u00edcil de todas se refiere a trabajar en redes. Esto es, en lugar de una estructura piramidal (enfoque mecanicista), las organizaciones deben trabajar en c\u00e9lulas que se configuran y reconfiguran de acuerdo con las circunstancias que se viven y a las caracter\u00edsticas del trabajo a realizar. Los equipos deben estar facultados para actuar de manera aut\u00f3noma<\/strong> y el rol de la direcci\u00f3n y la gerencia se debe transformar para reforzar una cultura de trabajo basada en la confianza, servir de gu\u00eda respecto a los objetivos estrat\u00e9gicos que busca la organizaci\u00f3n y facilitar la integraci\u00f3n de los equipos para que alcancen un alto rendimiento, evitando interrupciones como juntas excesivas e improductivas<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Sin embargo y a manera de conclusi\u00f3n, les dejo algunas reflexiones de Jonathan Smart<\/strong>, Jefe de Servicios de Desarrollo de Barclays, \u201cSi quieres escalar el agil\u00edsimo en tu organizaci\u00f3n, no lo hagas. Primero des-escala el trabajo, alcanza la grandeza mediante lo peque\u00f1o \u2013 Peque\u00f1os equipos, peque\u00f1as inversiones y peque\u00f1os esfuerzos<\/em>\u201d. Es decir, no se trata de escalar la agilidad a nivel organizaci\u00f3n como una prioridad, se trata de lograr agilidad en la entrega de valor anticipado a los clientes<\/strong>. \u201cSi quieres iniciar una transformaci\u00f3n \u00e1gil, no lo hagas. Si quieres iniciar una transformaci\u00f3n \u00e1gil, no hagas una transformaci\u00f3n \u00e1gil<\/em>\u201d. No quieres una transformaci\u00f3n \u00e1gil solo por tenerla, lo que quieres es lograr la agilidad. \u201cEnf\u00f3cate en los resultados, cu\u00e1les son los resultados que quieres tener y cu\u00e1les son los problemas que quieres resolver. Para nosotros los resultados que queremos son: flujo (entendido como tiempos de espera, tiempos de ciclo, rendimiento, eficiencia), calidad, felicidad y valor, estos cuatro elementos los medimos peri\u00f3dicamente<\/em>\u201d.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Si est\u00e1s interesado en conocer m\u00e1s acerca de la Agilidad de Negocios<\/strong> te invitamos a ver el siguiente video de nuestro webinar impartido por la oficina de Proyectum M\u00e9xico<\/strong> en el que nos explican sobre el Modelo de Agilidad de Negocios de Evan Leybourn.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

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https:\/\/vimeo.com\/312362508<\/div>\r\n<\/figure>\r\n\r\n\r\n\r\n

Referencias:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n