{"id":474,"date":"2011-08-22T19:10:19","date_gmt":"2011-08-23T01:10:19","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=474"},"modified":"2011-08-22T19:10:19","modified_gmt":"2011-08-23T01:10:19","slug":"tecnicas-de-gestion-del-cronograma-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/tecnicas-de-gestion-del-cronograma-2\/","title":{"rendered":"T\u00e9cnicas de Gesti\u00f3n del Cronograma"},"content":{"rendered":"

Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados<\/p>\n

Estimaci\u00f3n en Fases<\/p>\n

Uno de los aspectos m\u00e1s dif\u00edciles de estimar proyectos es que no se sabe con certeza cual ser\u00e1 el trabajo necesario en el futuro distante. Puede ser dif\u00edcil definir y estimar el trabajo que ser\u00e1 requerido dentro de tres meses. En consecuencia es m\u00e1s dif\u00edcil estimar el trabajo necesario dentro de seis meses y nueve meses ser\u00e1 aun m\u00e1s dif\u00edcil. La raz\u00f3n es que las decisiones que se toman y los entregables producidos al inicio del proyecto, tienen un impacto en la forma de ver el trabajo hacia el futuro. Por lo tanto, existe cada vez mayor incertidumbre<\/strong> estimada en relaci\u00f3n con trabajo que se aleja m\u00e1s y m\u00e1s en el futuro.<\/p>\n

El mejor enfoque para proyectos de gran tama\u00f1o, es descomponer el trabajo en series de proyectos m\u00e1s peque\u00f1os, cada uno de los cuales puede ser planificado, estimado y administrado con una mayor probabilidad de \u00e9xito. (Un razonamiento similar puede encontrarse en el Paso 1.0 Definici\u00f3n del Trabajo, incluyendo la consideraci\u00f3n de dividir proyectos de gran tama\u00f1o en proyectos m\u00e1s peque\u00f1os y administrarlos como programas). Desde una perspectiva de estimaci\u00f3n, el trabajo m\u00e1s cercano puede estimarse con mayor precisi\u00f3n, y los proyectos subsecuentes pueden ser estimados con un alto nivel de incertidumbre<\/strong>.
\nCuando termina un proyecto, el siguiente se puede estimar con un mayor grado de confianza, y afinar las estimaciones para los proyectos restantes. Esta t\u00e9cnica tambi\u00e9n proporciona puntos de verificaci\u00f3n al final de cada proyecto, de modo que la iniciativa completa puede ser re-evaluada bas\u00e1ndose en las estimaciones actuales, para asegurar que continua valiendo la pena y siendo viable el continuar.<\/p>\n

Actividades restringidas por calendario y recursos<\/p>\n

Las actividades pueden ser clasificadas como restringidas por tiempo o recursos con base en si la duraci\u00f3n puede cambiar si se agregan mas recursos. Una actividad est\u00e1 restringida por recursos si la duraci\u00f3n cambia en funci\u00f3n del n\u00famero de recursos aplicados. Por ejemplo, se puede estimar que tomara 200 horas a una persona construir el techo de una casa. Si la persona trabajara 40 horas a la semana, le tomar\u00e1 5 semanas completar el trabajo. Si se asignan 2 recursos al trabajo, el esfuerzo continuar\u00e1 siendo de 200 horas, mientras que la duraci\u00f3n del trabajo ser\u00eda de solo 2 semanas y media. Si se asignaran 5 personas, el trabajo podr\u00eda ser realizado en 1 semana. (Por supuesto, la duraci\u00f3n no se reduce tan dr\u00e1sticamente en este ejemplo, durar\u00eda 8 d\u00edas en total). Una actividad est\u00e1 restringida por los recursos si la duraci\u00f3n se reduce en funci\u00f3n de la cantidad de recursos asignada a \u00e9sta.<\/p>\n

Por otra parte, si una actividad est\u00e1 restringida por el tiempo, la duraci\u00f3n permanecer\u00e1 intacta sin importar el n\u00famero de recursos que le sean asignados. Por ejemplo, si se asiste a una clase de un d\u00eda, la actividad tomar\u00e1 8 horas. Si se env\u00edan 2 recursos a la clase, la clase no durar\u00e1 menos, su duraci\u00f3n continuar\u00e1 siendo de 8 horas. T\u00edpicamente, el tiempo que tarda en secar el concreto o un correo en ser enviado, no se ve impactado por el n\u00famero de gente que est\u00e9 involucrada.
\nEstas actividades simplemente toman cierta cantidad de tiempo. Si se observa que la asignaci\u00f3n de recursos no tiene impacto en la duraci\u00f3n del proyecto (o un impacto poco significativo), entonces la tarea est\u00e1 restringida por el tiempo y no por los recursos.<\/p>\n

Juntas de Proyecto y Tiempo de Colaboraci\u00f3n en las Estimaciones<\/p>\n

Las juntas de la empresa e inter-departamentales no est\u00e1n, t\u00edpicamente, bajo el control del gerente de proyecto adem\u00e1s de que no se incluyen en el cronograma ni en las estimaciones. Si las juntas departamentales se programan como van surgiendo, puede que no nos quede m\u00e1s remedio que asistir a ellas y proseguir conforme la orden del d\u00eda. Se consideran en la duraci\u00f3n estimada siempre que se considere un factor que reduzca el n\u00famero de horas disponible por d\u00eda por cada recurso (digamos 6.5 horas al d\u00eda). Por supuesto que si estas juntas departamentales son programadas mensual o trimestralmente, podemos tomarlas en cuenta y manejar el tiempo en nuestro cronograma. Puede que el tiempo no vaya en contra de nuestro presupuesto, aunque el asistir a las juntas va a tener un impacto en el cronograma.<\/p>\n

Por otra parte, las juntas que est\u00e1n relacionadas con el proyecto deben ser definitivamente incluidas en el cronograma y deben ser agregadas al esfuerzo y costo estimados del proyecto. Esto es porque las juntas de este tipo est\u00e1n dentro del control del equipo de proyecto. El Gerente de Proyecto puede programar \u00e9stas cada quince d\u00edas o diario.<\/p>\n

De la misma forma, se debe incluir en el cronograma, el tiempo total que todos los participantes en el proyecto dediquen a colaborar entre s\u00ed como parte del proyecto, ya sea en juntas o en el trabajo diario. Si se est\u00e1 pensando en hacer revisiones de entregables, en necesario asegurar que se incluya el tiempo de todos los participantes.\u00a0 Cuando se circulan documentos para su aprobaci\u00f3n, se debe considerar cierto tiempo para revisi\u00f3n por cada persona que se estime estar\u00e1 involucrada en el proceso de revisi\u00f3n. Asimismo, si se piensan sostener juntas despu\u00e9s de cada hito, se debe considerar el tiempo de cada participante.<\/p>\n

Arranque con Rango estimado<\/p>\n

Hay algunas situaciones en que se solicita dar un estimado de alto nivel para un proyecto o una actividad individual. Habitualmente se pide que se proporcione un n\u00famero, por ejemplo 1000 horas.\u00a0 No obstante, de ser posible, las estimaciones de alto nivel deben darse dentro de un rango. El rango representa el nivel de incertidumbre <\/strong>para la estimaci\u00f3n. Por ejemplo, una estimaci\u00f3n de alto nivel debe tener un nivel de precisi\u00f3n del 50%. En el ejemplo anterior de las 1000 horas, por ejemplo, se puede estimar el esfuerzo entre 500 y 1500 horas. Otra forma de decir lo mismo es decir que se estima el trabajo en 1000 horas mas \/ menos 50%. Si existe gran incertidumbre en la estimaci\u00f3n, el margen de error puede ser de mas \/menos 100% o m\u00e1s. Sin embargo, el prop\u00f3sito de proporcionar el rango es el de manejar las expectativas. Si se estima un paquete de trabajo en 1000 horas probablemente ese ser\u00e1 el n\u00famero al que se tenga que ce\u00f1ir el l\u00edder de proyecto. En funci\u00f3n de la informaci\u00f3n disponible, esto puede ser dif\u00edcil de lograr. Si se proporciona un rango, sin embargo, se tendr\u00e1 una probabilidad mayor de entregar el trabajo dentro de la estimaci\u00f3n, y se tendr\u00e1 la posibilidad de mostrar el grado de incertidumbre <\/strong>en los n\u00fameros.<\/p>\n

\n

Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/p>\n<\/div>\n

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TenStep Project Management Process <\/strong><\/p>\n

Copyright \u00a9 2000 \u2013 2012 by Tom Mochal, TenStep, Inc.<\/p>\n

Mochal, Tom, 1957\u2013<\/p>\n

TenStep Project Management Process \/ Tom Mochal.<\/p>\n

ISBN 0-9763147-0-3<\/p>\n

Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep v9.0<\/strong><\/p>\n

Derechos reservados \u00a9 2006\u20132011
\npor Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, para la edici\u00f3n en Espa\u00f1ol<\/p>\n

Vald\u00e9s Jorge, 1965 \u2013<\/p>\n

Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos
\nTenStep \/ Tom Mochal<\/p>\n

Traducido y adaptado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC<\/p>\n

Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional<\/p>\n

Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v7.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v8.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v9.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

Esta Edici\u00f3n en Espa\u00f1ol, Diciembre de 2010<\/p>\n

\u00a9 Todos los derechos reservados, TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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