{"id":492,"date":"2011-09-21T08:29:31","date_gmt":"2011-09-21T14:29:31","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=492"},"modified":"2011-09-21T08:29:31","modified_gmt":"2011-09-21T14:29:31","slug":"establecimiento-de-la-triple-restriccion-cuando-se-tiene-la-aprobacion-del-acta-de-constitucion-del-proyecto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/establecimiento-de-la-triple-restriccion-cuando-se-tiene-la-aprobacion-del-acta-de-constitucion-del-proyecto\/","title":{"rendered":"Establecimiento de la Triple Restricci\u00f3n cuando se tiene la aprobaci\u00f3n del Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto"},"content":{"rendered":"
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    Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados<\/div>\n<\/li>\n<\/ol>\n

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    Al final de los procesos de Definici\u00f3n y Planificaci\u00f3n se debe tener un acuerdo con el patrocinador respecto al trabajo que ser\u00e1 completado, el costo y la duraci\u00f3n (tiempo) que ser\u00e1n necesarios para concluir el trabajo. Estos tres elementos conforman el concepto conocido como \u201ctriple restricci\u00f3n\u201d. El aspecto clave de la triple restricci\u00f3n es que si uno de los tres elementos cambia, si no es que cambian dos de los otros elementos necesitan cambiar tambi\u00e9n. (La triple restricci\u00f3n actualmente es descrita de dos maneras similares. El elemento de costo es llamado tambi\u00e9n esfuerzo, lo que hace m\u00e1s sentido si los costos de mano de obra son todos internos y si no hay otros costos asociados. Algunas veces, el elemento de alcance es llamado tambi\u00e9n calidad, y entonces se enfoca en entregar a un cierto nivel de calidad para un nivel de costo y duraci\u00f3n. Este es un aspecto menos amplio de la triple restricci\u00f3n aunque el concepto general se mantiene).<\/p>\n

    El Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto describe el proyecto en un nivel alto. \u00c9sta describe espec\u00edficamente las necesidades del cliente, as\u00ed como las estimaciones de esfuerzo, duraci\u00f3n y costo del equipo de trabajo para cubrir dichas necesidades. Los detalles de las necesidades del cliente son posteriormente definidos con mayor certeza durante la recopilaci\u00f3n de los requerimientos de negocio.<\/p>\n

    Es importante para el gerente y el equipo de trabajo del proyecto entender que las verdaderas necesidades del cliente pueden ser o no las mismas que est\u00e1n expresadas y que son la base para el Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto y los requerimientos de negocio. En muchos casos, el cliente no entiende sus verdaderas necesidades cuando el proyecto inicia. Las verdaderas necesidades en ocasiones pueden evolucionar durante el curso del proyecto. T\u00edpicamente, el cliente puede tener una visi\u00f3n clara de sus necesidades, pero pueden experimentar dificultades expresando las necesidades al equipo de proyecto. En alguna medida, este es el prop\u00f3sito del procedimiento de gesti\u00f3n de cambios de alcance \u2013 para permitir que el cliente cambie los requerimientos del proyecto mientras \u00e9ste se encuentra en ejecuci\u00f3n.<\/p>\n

    El equipo de proyecto no puede hacer nada mejor que documentar las necesidades expresas del cliente y usar \u00e9stas como base para la aprobaci\u00f3n del Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto y los Requerimientos del Negocio. Sin embargo, tambi\u00e9n es cierto que el equipo de proyecto debe hacer tan buen trabajo como sea posible en descubrir las verdaderas necesidades del cliente. Esto involucra t\u00e9cnicas como plantear las preguntas apropiadas, realizar preguntas guiadas y de seguimiento, recopilar informaci\u00f3n de todos los grupos de inter\u00e9s clave, profundizando en las preguntas cuando sea conveniente. Obviamente, el equipo de proyecto debe hacer todo lo que est\u00e9 a su alcance para revelar las verdaderas necesidades del cliente. Entre m\u00e1s cercanas est\u00e9n las necesidades reales del cliente de aquellas expresadas, se estar\u00e1 muy cerca de hacer el proyecto correctamente la primera vez.<\/p>\n

    En proyectos muy grandes existe la tendencia de que la definici\u00f3n del trabajo del proyecto crezca y pierda especificidad. El definir el trabajo en proyectos muy grandes toma tanto tiempo que deber\u00eda ser estructurado como un proyecto en s\u00ed mismo. Este es el prop\u00f3sito de definir un Proyecto de Descubrimiento.<\/p>\n

    Esto debe tener l\u00f3gica. Si a fin de cuentas el proyecto va a tomar 50,000 horas de esfuerzo, puede tomar cierto n\u00famero de meses el definir el proyecto y llevar a cabo su aprobaci\u00f3n. En estos casos, se establece un proyecto diferente para definir al mismo segundo proyecto grande. El entregable final en un Proyecto de Descubrimiento es un Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto, un Plan de Direcci\u00f3n del Proyecto y un cronograma terminados para el proyecto grande subsiguiente. Todos los otros entregables del proyecto van a ser producidos como parte del siguiente proyecto de seguimiento.<\/p>\n

    Los Proyectos de Descubrimiento, como todos los proyectos, vienen en todos los tama\u00f1os. Debemos estimar el esfuerzo y duraci\u00f3n requeridos para el Proyecto de Descubrimiento. Con base en el esfuerzo requerido para el Proyecto de Descubrimiento, podemos categorizarlo en peque\u00f1o \/ mediano \/ grande utilizando los mismos criterios del proyecto de negocio que se describieron anteriormente. Hay que recordar que este es el tama\u00f1o relativo del Proyecto de Descubrimiento, no del proyecto final. Dependiendo del tama\u00f1o del Proyecto de Descubrimiento, tenemos de nuevo tres opciones de c\u00f3mo definir el trabajo.<\/p>\n

    Para Proyectos de Descubrimiento peque\u00f1os, se puede crear una solicitud de servicio, pero no se requiere. Por el tama\u00f1o del esfuerzo, solo hay que continuar haciendo la definici\u00f3n del trabajo en proyectos medianos. Asumimos que si estamos definiendo que el Proyecto de Descubrimiento del proyecto final va a ser lo suficientemente grande como para requerir un Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto completa.<\/p>\n

    Para Proyectos de Descubrimientos medianos, hay que seguir el Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep para proyectos medianos. El Proyecto de Descubrimiento debe tener un Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto Abreviada y un cronograma de proyecto y ser gestionado como cualquier otro proyecto mediano, incluyendo la gesti\u00f3n de incidentes, alcance, riesgos, etc. (No se necesita crear para el Proyecto de Descubrimiento un documento del Plan de Direcci\u00f3n de Proyectos). Cuando el Proyecto de Descubrimiento esta completo, se deben crear el Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto, el Plan de Direcci\u00f3n de Proyectos y el cronograma de proyectos para el proyecto subsiguiente. El proceso de aprobaci\u00f3n de estos documentos debe ser parte del Proyecto de Descubrimiento. Asumiendo que el Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto ha sido aprobada, el proyecto grande subsiguiente puede empezar en cualquier momento. Sin embargo, los pasos Definici\u00f3n del Trabajo e Integraci\u00f3n del Cronograma y del Presupuesto van a estar ya completados (estos son el prop\u00f3sito del Proyecto de Descubrimiento). El proceso de gesti\u00f3n de proyecto para este proyecto subsiguiente puede empezar con la Gesti\u00f3n del Cronograma y del Presupuesto.<\/p>\n

    Si el tama\u00f1o del Proyecto de Descubrimiento es de hecho grande, debemos seguir los pasos requeridos para definir proyectos grandes. Veamos un ejemplo. Digamos que estamos tratando de definir un proyecto muy grande, quiz\u00e1s incluso un programa (un conjunto de proyectos relacionados como una totalidad). Vamos entonces a asumir que el Proyecto de Descubrimiento toma 5,000 horas. Si el Proyecto de Descubrimiento es grande, el proyecto subsiguiente definido tendr\u00eda que ser muy, muy grande. El Proyecto de Descubrimiento va a ser entonces gestionado como un proyecto grande. Cuando el Proyecto de Descubrimiento es completado, el proyecto m\u00e1s grande puede iniciarse, ya que los entregables del Proyecto de Descubrimiento incluyen el Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto, el cronograma y el Plan de Direcci\u00f3n de Proyectos.<\/p>\n

    Seleccione el tipo correcto de contrato para su proyecto.<\/p>\n

    Hay un n\u00famero de tipos de proyecto fundamentales incluyendo:<\/p>\n

    – Costo re-embonsable (CR, Cost-Reimbursable)<\/p>\n

    – Precio Fijo (FP,Fixed Price)<\/p>\n

    – Tiempo y Material (T&M, Time and Material)<\/p>\n

    \n

    Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    TenStep Project Management Process <\/strong><\/p>\n

    Copyright \u00a9 2000 \u2013 2012 by Tom Mochal, TenStep, Inc.<\/p>\n

    Mochal, Tom, 1957\u2013<\/p>\n

    TenStep Project Management Process \/ Tom Mochal.<\/p>\n

    ISBN 0-9763147-0-3<\/p>\n

    Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep v9.0<\/strong><\/p>\n

    Derechos reservados \u00a9 2006\u20132011 por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, para la edici\u00f3n en Espa\u00f1ol<\/p>\n

    Vald\u00e9s Jorge, 1965 \u2013<\/p>\n

    Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep \/ Tom Mochal<\/p>\n

    Traducido y adaptado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC<\/p>\n

    Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional<\/p>\n

    Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v7.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

    Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v8.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

    Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v9.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n

    Esta Edici\u00f3n en Espa\u00f1ol, Diciembre de 2010<\/p>\n

    \u00a9 Todos los derechos reservados, TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados Al final de los procesos de Definici\u00f3n y Planificaci\u00f3n se debe tener un acuerdo con el patrocinador respecto al trabajo que ser\u00e1 completado, el costo y la duraci\u00f3n (tiempo) que ser\u00e1n necesarios para concluir el trabajo. 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