{"id":495,"date":"2011-09-22T08:18:12","date_gmt":"2011-09-22T14:18:12","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=495"},"modified":"2011-09-22T08:18:12","modified_gmt":"2011-09-22T14:18:12","slug":"porque-no-existe-el-proyecto-perfecto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/porque-no-existe-el-proyecto-perfecto\/","title":{"rendered":"Porqu\u00e9 no existe el proyecto perfecto"},"content":{"rendered":"<p align=\"right\">Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n<p align=\"right\">Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/p>\n<p>Para las personas dedicadas a la gesti\u00f3n de proyectos existe la motivaci\u00f3n permanente de lograr el proyecto perfecto. Ese sue\u00f1o de lograr que el proyecto est\u00e9 a tiempo, dentro del presupuesto, y cumpliendo la especificaci\u00f3n definida. Sue\u00f1o del gerente del proyecto y sue\u00f1o tambi\u00e9n del cliente. Sin embargo, los proyectos presentan complejidades diversas y particulares dada su naturaleza singular ya que cada proyecto es \u00fanico.<\/p>\n<p>Las expectativas del cliente juegan un papel importante en el reto que representa abordar un trabajo en el que probablemente el plazo de entrega esperado no es lograble, o que el proyecto no cuenta con el patrocinio requerido, o lo que se piensa que debe costar el proyecto no est\u00e1 basado en un estudio, o simplemente no se tiene una idea clara y detallada de lo que se est\u00e1 esperando como resultado.<\/p>\n<p>Ciertamente existen m\u00e9todos para asegurar que las expectativas del cliente est\u00e9n m\u00e1s acorde a la realidad, como que el proyecto forme parte del portafolio de proyectos lo que indica que es parte del plan de negocio de la empresa, que exista la definici\u00f3n o <em>charter <\/em>del proyecto autorizada por el comit\u00e9 de direcci\u00f3n del proyecto, patrocinador, cliente y gerente del proyecto, la evaluaci\u00f3n del proyecto, el presupuesto, etc.<\/p>\n<p>En el proceso inicial de definici\u00f3n del proyecto se establece el alcance, se determinan los entregables y los responsables de revisarlos y aprobarlos, y se define la estructura y organizaci\u00f3n del equipo del proyecto y del equipo del cliente del proyecto. La primera condici\u00f3n importante para que un gerente de proyecto tome la responsabilidad de llevarlo a cabo es el entendimiento de la tarea a la que se est\u00e1 comprometiendo. Es decir, tener una adecuada comprensi\u00f3n del proyecto: \u00bfPor qu\u00e9 se est\u00e1 haciendo este proyecto?, \u00bfQu\u00e9 es lo que el cliente espera obtener de \u00e9l?, \u00bfCu\u00e1les son los antecedentes del proyecto?, \u00bfQui\u00e9nes son los participantes?, \u00bfQui\u00e9n ha peleado por este proyecto?, \u00bfQui\u00e9n ha estado en contra?, \u00bfQui\u00e9n es el patrocinador?, \u00bfCu\u00e1l es la prioridad del proyecto para el cliente?. Las respuestas a estas preguntas proporcionan la informaci\u00f3n necesaria con relaci\u00f3n a la justificaci\u00f3n del proyecto, sus antecedentes, la pol\u00edtica impl\u00edcita en su desarrollo, los involucrados y sus roles, y las prioridades del cliente.<\/p>\n<p>Las variables fundamentales de un proyecto son: costo, tiempo y alcance. El costo es la expresi\u00f3n en t\u00e9rminos monetarios de los recursos involucrados en un proyecto (humanos, t\u00e9cnicos, materiales, financieros, etc.). El tiempo es el horizonte de logro en funci\u00f3n de una escala temporal. El alcance es la especificaci\u00f3n de los par\u00e1metros y caracter\u00edsticas que debe satisfacer el producto o servicio.<\/p>\n<p>Las variables de un proyecto est\u00e1n permanentemente en conflicto, sin ser totalmente excluyentes entre s\u00ed. Esto es, t\u00edpicamente se debe de decidir cu\u00e1l es la variable o variables cr\u00edtica(s) del proyecto ya que frecuentemente es materialmente imposible cumplir con un proyecto en el tiempo esperado, con el presupuesto definido y con determinadas especificaciones establecidas.<\/p>\n<p>El equilibrio de estas variables da paso al concepto de <em>trade-off<\/em>, es decir, la definici\u00f3n del peso espec\u00edfico de las variables como factor de \u00e9xito y su prioridad respectiva. Ya que de esta manera se puede administrar el proyecto dando mayor importancia a una o dos de las variables convirti\u00e9ndola(s) en la(s) restricci\u00f3n(es) cr\u00edtica(s) del proyecto. Esto por supuesto, en acuerdo con el patrocinador y\/o cliente del proyecto.<\/p>\n<p>La labor de acotar la importancia relativa de las variables con el cliente requiere de varias habilidades fundamentales: negociaci\u00f3n, escucha, comunicaci\u00f3n, empat\u00eda, asertividad, discurso, diplomacia, etc. La claridad con la que el gerente del proyecto obtenga la informaci\u00f3n para identificar los criterios de valor para el cliente y la capacidad de exponerlos claramente y convencer de lo m\u00e1s conveniente para el logro de los objetivos ser\u00e1 la base para que pueda explicar la situaci\u00f3n del proyecto y proponer un escenario alternativo que satisfaga al cliente. El siguiente diagrama muestra las alternativas a seguir dependiendo de cu\u00e1l o cu\u00e1les son las variables\u00a0 restrictivas:<\/p>\n<p align=\"center\"><a href=\"http:\/\/proyectum.files.wordpress.com\/2011\/09\/triple_restriccic3b3n2.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-503\" title=\"triple_restricci\u00f3n\" src=\"http:\/\/proyectum.files.wordpress.com\/2011\/09\/triple_restriccic3b3n2.jpg\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"450\" \/><\/a><\/p>\n<p align=\"center\">\u00c1reas de negociaci\u00f3n de las variables de un proyecto en funci\u00f3n de sus restricciones.<\/p>\n<p>El esquema nos muestra que, por ejemplo, si el costo del proyecto no se puede mover; entonces hay que negociar con el patrocinador y el cliente ya sea el tiempo o el alcance, o ambos, y as\u00ed dependiendo del caso. Lo anterior explica el porqu\u00e9 no existe el proyecto perfecto.<\/p>\n<p>No obstante existe el proyecto exitoso. El proyecto en el cual se observa un seguimiento riguroso de una metodolog\u00eda de administraci\u00f3n y trabajo, y una cuidadosa observaci\u00f3n de los aspectos inherentes al proyecto, incluyendo el manejo adecuado de las variables que se han mencionado.<\/p>\n<p>El PMI (Project Management Institute) establece nueve \u00e1reas de conocimiento de la administraci\u00f3n de proyectos: <em>Integraci\u00f3n<\/em> -asegurarse que los diversos elementos del proyecto est\u00e1n coordinados adecuadamente-, <em>alcance<\/em> -asegurarse que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y s\u00f3lo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente-, <em>tiempo<\/em> -asegurar la terminaci\u00f3n oportuna del proyecto-, <em>costo<\/em> -asegurar que el proyecto es concluido dentro del presupuesto aprobado-, <em>calidad<\/em> -asegurar que el proyecto cumplir\u00e1 las necesidades para las cuales fue llevado a cabo-, <em>recursos humanos<\/em> -hacer el uso m\u00e1s efectivo de la gente involucrada en el proyecto-, <em>comunicaci\u00f3n<\/em> -asegurar la generaci\u00f3n, recolecci\u00f3n, diseminaci\u00f3n, almacenamiento, y disposici\u00f3n oportuna y apropiada de la informaci\u00f3n del proyecto-, <em>riesgo<\/em> -identificaci\u00f3n, an\u00e1lisis, y respuesta de los riesgos del proyecto-, <em>y<\/em> <em>abastecimiento<\/em> -adquisici\u00f3n de bienes y servicios desde el exterior de la organizaci\u00f3n ejecutante del proyecto-.<\/p>\n<p>Las pr\u00e1cticas de administraci\u00f3n de proyectos de acuerdo a las \u00e1reas de conocimiento definidas enfatizan el que responsable del proyecto domine\u00a0 habilidades b\u00e1sicas tales como calendarizaci\u00f3n, presupuestaci\u00f3n, ubicaci\u00f3n de recursos -humanos y materiales-, bases de contrataci\u00f3n, finanzas de negocios, control integrado de costos\/cronograma, mediciones del desempe\u00f1o del trabajo, monitoreo de la calidad, conducci\u00f3n de an\u00e1lisis de riesgo, etc.; todas estas habilidades \u201cduras\u201d. Sin embargo, tambi\u00e9n debe incluirse la consideraci\u00f3n de habilidades \u201csuaves\u201d como negociaci\u00f3n, gesti\u00f3n del cambio, astucia pol\u00edtica, y entendimiento de las necesidades y deseos de las personas participantes.<\/p>\n<p><strong>Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez <\/strong>es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y tiene m\u00e1s de 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n.    \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Autor: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados. Para las personas dedicadas a la gesti\u00f3n de proyectos existe la motivaci\u00f3n permanente de lograr el proyecto perfecto. 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