{"id":65,"date":"2010-08-10T08:43:16","date_gmt":"2010-08-10T14:43:16","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=65"},"modified":"2010-08-10T08:43:16","modified_gmt":"2010-08-10T14:43:16","slug":"cinco-errores-comunes-en-direccion-de-proyectosparte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/cinco-errores-comunes-en-direccion-de-proyectosparte-1\/","title":{"rendered":"Cinco errores comunes en Direcci\u00f3n de Proyectos(Parte 1)"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/strong>Autor: Tom Mochal; PMP, TSPM, ITBMC<\/p>\n

Traducci\u00f3n y adaptaci\u00f3n: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP, ITIL, CC<\/p>\n

Revisi\u00f3n editorial: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Resumen ejecutivo: <\/strong>Es com\u00fan completar un proyecto pero no cumplir con la fecha l\u00edmite o sobregirado en el presupuesto. En otras ocasiones, el cliente no obtuvo todas las caracter\u00edsticas o funcionalidades que esperaba inicialmente. En algunos proyectos existe mucha fricci\u00f3n entre el equipo del proyecto y el cliente, por lo que el proyecto deja un mal sabor de boca en todos los participantes, aun y cuando al final, los entregables han sido producidos.<\/p>\n

Hay cinco errores comunes que podemos encontrar en la Direcci\u00f3n de Proyectos, esta primera parte discurre con el primero: Definici\u00f3n y planificaci\u00f3n inadecuada del proyecto.<\/p>\n

\u00a0Copyright\u00a9 2007-2010 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/em><\/strong><\/p>\n

Es f\u00e1cil olvidar que muchos proyectos acaban satisfactoriamente en realidad. Aunque probablemente no hay ning\u00fan proyecto perfecto, existe una gran cantidad de proyectos que son terminados con una m\u00ednima cantidad de problemas y estr\u00e9s. Algunas veces el proyecto es 100% desastroso.<\/p>\n

Existen m\u00faltiples causas para tener problemas en los proyectos. Sin embargo, cinco errores comunes que podemos encontrar en la ra\u00edz de muchos problemas, son:<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Definici\u00f3n y planificaci\u00f3n inadecuada del proyecto.<\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Una administraci\u00f3n de cambios d\u00e9bil.<\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nula administraci\u00f3n del plan de trabajo del proyecto.<\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Una comunicaci\u00f3n deficiente.<\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Falta de procesos para administrar la calidad.<\/p>\n

\u00a0Muchos gerentes de proyecto piensan que necesitan ser asignados al proyecto desde el inicio de la recopilaci\u00f3n de requerimientos de negocio. Piensan que si hacen un buen trabajo, entonces estar\u00e1n listos para ejecutar el proyecto.<\/p>\n

Antes de que el trabajo del proyecto inicie, el gerente de proyecto debe estar seguro de que el trabajo a ser realizado ha sido propiamente entendido y acordado por el patrocinador y los actores clave del proyecto.<\/p>\n

Para lograrlo, el gerente de proyecto debe trabajar con el patrocinador y actores clave del proyecto para asegurar que hay una percepci\u00f3n com\u00fan de lo que el proyecto producir\u00e1, cu\u00e1ndo estar\u00e1 concluido, cu\u00e1l ser\u00e1 el costo, qui\u00e9n realizar\u00e1 el trabajo, c\u00f3mo ser\u00e1 realizado el trabajo y cu\u00e1les ser\u00e1n los beneficios.<\/p>\n

Todos los proyectos deber\u00edan iniciar con este tipo de planificaci\u00f3n inicial para prevenir problemas futuros, causados por puntos de vista contrapuestos en los aspectos y t\u00e9rminos b\u00e1sicos del proyecto.<\/p>\n

Problemas comunes en el proyecto<\/strong><\/p>\n

Los efectos de una pobre definici\u00f3n y planificaci\u00f3n inicial, causan problemas posteriores en muchas \u00e1reas del proyecto.<\/p>\n

Si usted no define las caracter\u00edsticas mayores de un proyecto de manera anticipada es muy com\u00fan encontrar diferencias en las expectativas entre los distintos actores del proyecto.<\/p>\n

Gran cantidad de proyectos que podr\u00edan ser exitosos son considerados fallidos debido a que no cumplieron el presupuesto y la fecha l\u00edmite.<\/p>\n

Control inadecuado del alcance<\/strong><\/p>\n

Uno de los mayores aspectos incluidos en el proceso de definici\u00f3n del alcance del proyecto es establecer un alcance de alto nivel.<\/p>\n

C\u00f3mo evitar los problemas<\/strong><\/p>\n

Invertir\u00a0 tiempo suficiente en una buena definici\u00f3n y planificaci\u00f3n del proyecto derivar\u00e1 en que usted tenga que dedicar menos tiempo a corregir estos problemas mientras el proyecto est\u00e9 en ejecuci\u00f3n.\u00a0 No debe sorprender entonces que la mejor forma de evitar estos problemas es haciendo un buen trabajo de definici\u00f3n y planificaci\u00f3n anticipada del proyecto. El gerente de proyecto puede pensar que ya conoce todo eso; sin embargo, el prop\u00f3sito de este trabajo es asegurar que existe un consenso entre el gerente de proyecto, el patrocinador y otros actores del proyecto.<\/p>\n

El gerente de proyecto debe crear un plan de trabajo general para el proyecto\u00a0 antes de que \u00e9ste de inicio.<\/p>\n

Adicionalmente, es de mucha ayuda contar con un conjunto acordado de procesos para dirigir el proyecto.<\/p>\n

Si empieza a observar visiones diferentes respecto a lo que el proyecto debe alcanzar, quiz\u00e1s necesite completar el proceso de definici\u00f3n mientras el proyecto est\u00e1 en progreso.<\/p>\n

Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/strong><\/em><\/p>\n

Tom Mochal <\/strong>es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de\u00a0 The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formaci\u00f3n, consultor\u00eda y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMI\u00e2). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management.\u00a0 Escribe para numerosos websites y newsletters con m\u00e1s de 650 columnas publicadas sobre administraci\u00f3n de proyectos, administraci\u00f3n de personal, administraci\u00f3n de procesos organizacionales, administraci\u00f3n de calidad y el ciclo de vida del proyecto.<\/p>\n

Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong> es Socio Director de la firma de consultor\u00eda de negocios TenStep Latinoam\u00e9rica y Vicepresidente de Desarrollo Profesional en el PMI Cap\u00edtulo M\u00e9xico, es miembro de Toast Masters International en donde es Vicepresidente de Relaciones P\u00fablicas en el Club BIAM. Cuenta con m\u00e1s de 20 a\u00f1os de experiencia y tiene las certificaciones de Profesional en Direcci\u00f3n de Proyectos (PMP), la de ITIL Foundations por EXIN y la de Competent Communicator por TMI.<\/p>\n

Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez<\/strong> es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y tiene 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de gran envergadura en el \u00e1mbito de las Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n, cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n. \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Resumen ejecutivo: Es com\u00fan completar un proyecto pero no cumplir con la fecha l\u00edmite o sobregirado en el presupuesto. En otras ocasiones, el cliente no obtuvo todas las caracter\u00edsticas o funcionalidades que esperaba inicialmente. En algunos proyectos existe mucha fricci\u00f3n entre el equipo del proyecto y el cliente, por lo que el proyecto deja un mal sabor de boca en todos los participantes, aun y cuando al final, los entregables han sido producidos.
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