{"id":672,"date":"2012-07-25T08:48:45","date_gmt":"2012-07-25T14:48:45","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=672"},"modified":"2012-07-25T08:48:45","modified_gmt":"2012-07-25T14:48:45","slug":"exigencias-para-vigilar-un-proyecto-a-traves-de-un-cuadro-de-mando","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/exigencias-para-vigilar-un-proyecto-a-traves-de-un-cuadro-de-mando\/","title":{"rendered":"Exigencias para vigilar un Proyecto, a trav\u00e9s de un Cuadro de Mando"},"content":{"rendered":"
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La lucha de muchos equipos al t\u00e9rmino de un Proyecto<\/em><\/strong>, es determinar si este fue o no un verdadero \u00e9xito. Saber que el Proyecto<\/em><\/strong> termin\u00f3 dentro del plazo y presupuesto comprometidos, s\u00f3lo es parte de la historia porque concluir a tiempo y dentro del presupuesto con un producto de mala calidad, puede no ser visto como un \u00e9xito. Por otro lado, cuando la calidad es muy importante, el promotor puede considerar el Proyecto<\/em><\/strong> como un \u00e9xito si los resultados cumplen los est\u00e1ndares de calidad, aun cuando el Proyecto<\/em><\/strong> se entregue tarde y\/o por encima de lo presupuestado.<\/p>\n

El t\u00e9rmino \u00abCuadro de Mando\u00bb<\/em><\/strong> se utiliza para describir los criterios que definen si un Proyecto<\/em><\/strong> es o no exitoso. El \u00abBalanced Scorecard\u00bb<\/em><\/strong> integra un conjunto de criterios de \u00e9xito y a su vez considera varios aspectos de entrega de una soluci\u00f3n. Un Cuadro de Mando<\/em><\/strong> compila un consenso sobre los criterios que significan el \u00e9xito de un Proyecto<\/em><\/strong>.<\/p>\n

Una vez que empezamos a pensar en funci\u00f3n a criterios de \u00e9xito, existen factores importantes a considerar y tambi\u00e9n se invierte mayor esfuerzo en la exactitud y la objetividad de dichos criterios. Lo m\u00e1s complejo es el \u00a0tiempo en la recopilaci\u00f3n e interpretaci\u00f3n de los datos.<\/p>\n

Echemos un vistazo a la manera de medir el \u00e9xito global del Proyecto<\/em><\/strong>, empezando por lo m\u00e1s sencillo y avanzando hacia la m\u00e1s complejo.<\/p>\n<\/div>\n

Simple Encuesta con el Patrocinador – S\u00ed o No<\/p>\n

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Quiz\u00e1 la manera m\u00e1s sencilla de saber si se tuvo \u00e9xito es preguntarle al Cliente Patrocinador, si el Proyecto<\/em><\/strong> fue o no un \u00e9xito. Esta es la forma m\u00e1s directa y el patrocinador, generalmente la persona que en \u00faltima instancia, debe juzgar el \u00e9xito. El patrocinador podr\u00e1 considerar el presupuesto, plazo, calidad, etc., y tambi\u00e9n hacer una determinaci\u00f3n mental de los criterios de lo que es m\u00e1s importante.<\/p>\n

Y ah\u00ed lo tienes \u2013 un \u00abs\u00ed \u00bb o \u00abno\u00bb del patrocinador a la pregunta de si el proyecto fue o no un \u00e9xito. \u00a1Todo o nada! \u00bfExiste algo m\u00e1s simple?<\/p>\n<\/div>\n

Una Encuesta de Respuestas M\u00faltiples<\/p>\n

\n

El problema con las respuestas \u00abs\u00ed\u00bb o \u00abno\u00bb es que son como blanco o negro, \u00e1guila o sol, no permiten una escala de tonos grises. Por lo general, el promotor estar\u00e1 contento con algunas cosas y decepcionado con otras. El promotor nunca estar\u00e1 conforme con un simple \u00abs\u00ed\u00bb o \u00abno\u00bb como respuesta.<\/p>\n

Un m\u00e9todo que permite m\u00e1s opciones, es hacer una pregunta cuya respuesta se exprese en un rango. Por ejemplo, preguntar al patrocinador \u00ab\u00bfQu\u00e9 tan satisfecho est\u00e1 con el \u00e9xito global del Proyecto<\/em><\/strong>?\u00bb y que \u00e9ste exprese su respuesta en una escala de uno a cinco, o uno al diez. As\u00ed, en una escala de uno a cinco, el promotor tiene un margen de apreciaci\u00f3n. Si est\u00e1 totalmente satisfecho, puede marcar el Proyecto<\/em><\/strong> con un cinco. De igual forma, si tienen un rango para calificar al equipo, pueden manifestar su opini\u00f3n si est\u00e1n contentos con algunas cosas y descontentos con otras.<\/p>\n

Esto permite al patrocinador salir de una zona gris y mantener las cosas simples.<\/p>\n<\/div>\n

Un Estudio m\u00e1s Amplio<\/p>\n

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Probablemente has descubierto que una pregunta no es suficiente. Sobre todo si se desea validar si han sucedido algunas conductas espec\u00edficas. Para recabar m\u00e1s informaci\u00f3n, la encuesta s\u00f3lo tiene que incluir m\u00e1s de una pregunta. Se descompone el \u00e9xito en varios grupos. Por ejemplo, se pueden tener m\u00faltiples preguntas con una escala de uno a cinco, para saber qu\u00e9 tan satisfecho qued\u00f3 el patrocinador:<\/p>\n

\u00fc \u00bfC\u00f3mo fue la comunicaci\u00f3n en el equipo?<\/em><\/p>\n

\u00fc \u00bfFueron los resultados producidos, de alta calidad?<\/em><\/p>\n

\u00fc \u00bfEl equipo respondi\u00f3 de manera oportuna?<\/em><\/p>\n

\u00fc \u00bfEstaba informado el equipo en los conceptos de negocios?<\/em><\/p>\n

\u00fc Etc.<\/em><\/p>\n

Esta encuesta tambi\u00e9n puede ser completada con una gama m\u00e1s amplia de evaluadores. Se puede escuchar la evaluaci\u00f3n del promotor y de otras personas afectadas por los resultados.<\/p>\n<\/div>\n

Integrar distintos criterios de \u00e9xito<\/p>\n

\n

Por supuesto, las cifras de estas encuestas pueden no ser sustentables por s\u00ed mismas. Combinadas con otra informaci\u00f3n b\u00e1sica relativa al presupuesto y la fecha de terminaci\u00f3n se podr\u00e1 determinar el \u00e9xito global del proyecto.<\/p>\n

A modo de ejemplo, el equipo pudo estar dentro del 5% del presupuesto y la fecha l\u00edmite de conclusi\u00f3n. Del mismo modo, puede recibirse de la encuesta, una \u00a0calificaci\u00f3n consolidada de 4.1 en un rango m\u00e1ximo de 5.0. La pregunta entonces es, \u00bfSe puede esto concebir o no como un \u00e9xito?<\/em><\/strong><\/p>\n

Sin duda ahora hay mucha m\u00e1s informaci\u00f3n disponible. Sin embargo, adem\u00e1s de establecer los criterios de \u00e9xito, El Director del Proyecto <\/em><\/strong>debe tambi\u00e9n definir un objetivo razonable, tanto para el presupuesto como para el plazo. Esto implica saber si el Proyecto<\/em><\/strong> se complet\u00f3 dentro de ciertos estimados de tolerancia. Para estos efectos, se establece un nivel objetivo de la encuesta, por ejemplo, promedio de 3.5 en una escala m\u00e1xima de 5.<\/p>\n

Esto conlleva a un nivel m\u00e1s de complejidad. Si se tienen criterios m\u00faltiples de \u00e9xito, \u00bfC\u00f3mo se deben combinar todos juntos? Si utiliza el costo, la fecha de entrega y una encuesta de Clientes<\/em><\/strong>, \u00bfC\u00f3mo saber qu\u00e9 es lo m\u00e1s importante? Por ejemplo, si el plazo es lo m\u00e1s importante, es posible que el Proyecto<\/em><\/strong> sea un \u00e9xito si cumple con la fecha l\u00edmite, aunque sea por encima del presupuesto. Estos conceptos caen en el \u00e1mbito de la ponderaci\u00f3n de los criterios de puntuaci\u00f3n de \u00e9xito.<\/p>\n<\/div>\n

Sistema de ponderaci\u00f3n<\/p>\n

\n

A medida que se integran m\u00e1s y m\u00e1s factores para determinar el \u00e9xito del Proyecto<\/em><\/strong>, es necesario incluir un sistema de ponderaci\u00f3n. Esto se requiere porque, no todos los factores de rendimiento son de igual importancia. Por ejemplo; terminar el Proyecto<\/em><\/strong> en una fecha determinada, puede ser vital, \u00a0y m\u00e1s importante que cumplir con los objetivos del presupuesto. De hecho, puede que se tenga que gastar m\u00e1s para garantizar el cumplimiento de la fecha l\u00edmite. De este modo, en ese Proyecto<\/em><\/strong>, cumplir con la fecha l\u00edmite tiene mayor peso que lograr la meta en cuanto a presupuesto.<\/p>\n

Para establecer una f\u00f3rmula de ponderaci\u00f3n se empieza por establecer un total m\u00e1ximo de puntos y se divide el puntaje total en el n\u00famero de criterios de \u00e9xito. Veamos un ejemplo de un Proyecto<\/em><\/strong> con el criterio de \u00e9xito a cinco a\u00f1os. Lograr el m\u00e1ximo de todos los criterios de \u00e9xito son 100 puntos.<\/p>\n

En otras palabras, si el equipo hiciera todo perfecto, su puntuaci\u00f3n m\u00e1xima total ser\u00eda de 100 puntos. Digamos tambi\u00e9n que los cinco criterios son: Plazo, Presupuesto, Calidad, Satisfacci\u00f3n del Cliente y Grado de \u00c9xito<\/em><\/strong> dado por el patrocinador. Se podr\u00eda desarrollar una matriz de Cuadro de Mando<\/em><\/strong>, como se muestra a continuaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
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#<\/p>\n<\/td>\n

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Criterio<\/p>\n<\/td>\n

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Valor M\u00e1ximo<\/p>\n<\/td>\n

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Resultado\u00a0<\/p>\n<\/td>\n

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Calificaci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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1<\/p>\n<\/td>\n

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Fecha l\u00edmite de Terminaci\u00f3n \u2013 Diciembre \u00a031<\/p>\n<\/td>\n

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25<\/p>\n<\/td>\n

\n

Diciembre 31<\/p>\n<\/td>\n

\n

25<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

2<\/p>\n<\/td>\n

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Presupuesta – $250,000 m\u00e1s\/menos un 10%<\/p>\n<\/td>\n

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10<\/p>\n<\/td>\n

\n

$270,000<\/p>\n<\/td>\n

\n

10<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

3<\/p>\n<\/td>\n

\n

Calidad \u2013 Encuesta, 5 preguntas, calificaci\u00f3n m\u00ednima de 3.5 de 5<\/p>\n<\/td>\n

\n

20<\/p>\n<\/td>\n

\n

3.2<\/p>\n<\/td>\n

\n

10<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

4<\/p>\n<\/td>\n

\n

Satisfacci\u00f3n del Cliente \u2013 Encuesta, 5 preguntas, calificaci\u00f3n m\u00ednima de 3.5 de 5<\/p>\n<\/td>\n

\n

20<\/p>\n<\/td>\n

\n

3.4<\/p>\n<\/td>\n

\n

15<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

5<\/p>\n<\/td>\n

\n

Grado de \u00e9xito dado por el patrocinador – Encuesta, 3 preguntas, calificaci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n

\n

25<\/p>\n<\/td>\n

\n

4<\/p>\n<\/td>\n

\n

25<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

\u00a0<\/p>\n<\/td>\n

\n

m\u00ednima de 3.5 de 5<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00a0<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00a0<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00a0<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\n

El sistema de puntuaci\u00f3n puede ser m\u00e1s sofisticado. Sin embargo, este tipo de evaluaci\u00f3n est\u00e1 m\u00e1s basado en hechos y para ser menos subjetivo se requiere ser cada vez m\u00e1s preciso en la definici\u00f3n de las reglas de puntuaci\u00f3n global. El sistema de ponderaci\u00f3n exige:<\/p>\n<\/div>\n

Definir el significado preciso de los n\u00fameros<\/p>\n

\n

Por ejemplo, en el Proyecto<\/em><\/strong> anterior, se pudo decir que toda calificaci\u00f3n final mayor a 80 representa el \u00e9xito. En ese caso, el Proyecto<\/em><\/strong> se realiz\u00f3 correctamente. Si por el \u00e9xito del Proyecto<\/em><\/strong> hab\u00eda de pagarse un bono. En este caso se pagar\u00eda el bono total por una calificaci\u00f3n superior a 80. Ning\u00fan bono o un bono parcial, se pagar\u00eda por una puntuaci\u00f3n menor a 80.<\/p>\n<\/div>\n

Definir Cr\u00e9ditos Parciales a Cuentas que no Cumplan los Criterios B\u00e1sicos<\/p>\n

\n

En el ejemplo anterior, el Proyecto<\/em><\/strong> se excedi\u00f3 el presupuesto en $ 20.000. Esto est\u00e1 dentro del rango aceptable de m\u00e1s menos del 10% ($ 225.000 a $ 275.000), por lo que el equipo recibi\u00f3 10 puntos de cr\u00e9dito.<\/p>\n

Por otra parte, el \u00edndice de calidad global fue de 3.2 y el objetivo era de 3.5. La pregunta es si el equipo del Proyecto<\/em><\/strong> recibe cero puntos por no haber alcanzado los criterios base, o si reciben cr\u00e9ditos parciales por acercarse a ellos. En el ejemplo, el equipo recibi\u00f3 10 puntos, la mitad del m\u00e1ximo posible. En un caso dado, se pudo establecer que con una calificaci\u00f3n abajo de 3.0, el equipo no recibe ning\u00fan punto.<\/p>\n

Si el equipo hubiera perdido ese criterio, el total de puntos para el Proyecto<\/em><\/strong> habr\u00eda ca\u00eddo a 75, como la meta era de 80, el Proyecto<\/em><\/strong> habr\u00eda sido visto como un fracaso, aunque el resto de los criterios hubieran sido alcanzados con \u00e9xito, incluyendo una calificaci\u00f3n de 4 sobre 5 del patrocinador.<\/p>\n

Esto muestra porque es importante crear una ponderaci\u00f3n adecuada para el Proyecto<\/em><\/strong>. Si se define este nivel de objetividad num\u00e9rica, es importante que el equipo est\u00e9 realmente centrado en los factores de \u00e9xito integrados en el Cuadro de Mando<\/em><\/strong>. Este es en s\u00ed mismo un poderoso incentivo.<\/p>\n<\/div>\n

Definir rangos m\u00e1ximos permitidos e incentivos por puntuaciones m\u00e1s altas<\/p>\n

\n

Por ejemplo, en la encuesta del Patrocinador, se pudo establecer una regla para dar un incremento de 10 puntos por cada 0,5 por encima del objetivo. En el ejemplo como la calificaci\u00f3n final fue de 4,0, el equipo habr\u00eda recibido 35 puntos en este criterio, lo que representa la meta de 25 puntos, adem\u00e1s de un incremento de 10 puntos por superar el objetivo. Una vez m\u00e1s, si se permiten cr\u00e9ditos adicionales, es necesario determinar lo que esto significa.<\/p>\n

Por ejemplo, si estuviera pagando un bono por la finalizaci\u00f3n exitosa del proyecto, superar el 100 puede significar que el equipo reciba un bono m\u00e1s alto, por ejemplo 110% del bono establecido.<\/p>\n<\/div>\n

Publicar la F\u00f3rmula del \u00c9xito antes de empezar<\/p>\n

Escuchar<\/p>\n

Leer fon\u00e9ticamente<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Diccionario – Ver diccionario detallado<\/a><\/p>\n

\n

La clave de los sistemas de ponderaci\u00f3n, radica en la definici\u00f3n anticipada para que todo el equipo puede centrarse en las \u00e1reas importantes. Si los criterios de evaluaci\u00f3n no est\u00e1n definidos antes de que el Proyecto<\/em><\/strong> inicie, en ciertas categor\u00edas se puede estar muy lejos de alcanzarlos. Cuando el equipo siente que no hay oportunidad de alcanzar los objetivos, el Cuadro de Mando<\/em><\/strong> puede resultar contraproducente y traducirse en una serie de sentimientos negativos y baja estima, que es justamente lo contrario de lo que est\u00e1 desea lograr.<\/p>\n

El otro aspecto de haber estructurado los par\u00e1metros y m\u00e9tricas en forma anticipada es darle al equipo, tiempo para ajustar cualquier problema. En el Proyecto<\/em><\/strong> ejemplo anterior, vamos a suponer que su duraci\u00f3n era de nueve meses. El Director del Proyecto<\/em><\/strong> pudo enviar la encuesta de calidad y la encuesta de satisfacci\u00f3n del Cliente<\/em><\/strong> a los tres y a los seis meses.<\/p>\n

De este modo, si los resultados de la encuesta no llegan como se plane\u00f3, el equipo cuenta con tiempo suficiente para determinar la causa y corregir los problemas con oportunidad. As\u00ed se crea un proceso de mejora continua.<\/p>\n

Si el Cuadro de Control<\/em><\/strong> no se tiene al inicio del Proyecto<\/em><\/strong>, el equipo no tendr\u00e1 tiempo de hacer estudios preliminares y la primera vez que se ver\u00e1n resultados de la encuesta es al terminar el Proyecto<\/em><\/strong>, quiz\u00e1 demasiado tarde para realizar cualquier acci\u00f3n correctiva.<\/p>\n<\/div>\n

Garantice realizar Acuerdos con su Cliente<\/p>\n

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Como primer paso el Director del Proyecto<\/em><\/strong> y el Cliente<\/em><\/strong> deben llegar a un acuerdo asociado a la puntuaci\u00f3n, par\u00e1metros y m\u00e9tricas a utilizar. A nadie le gustar\u00eda estar en una posici\u00f3n donde el Director del Proyecto<\/em><\/strong> y su equipo declaran un \u00e9xito absoluto al final de un proyecto, aunque el Cliente <\/em><\/strong>siente que el Proyecto<\/em><\/strong> fue un fracaso.<\/p>\n

A trav\u00e9s del Cuadro de Control<\/em><\/strong> se puede llegar a un acuerdo sobre los par\u00e1metros de evaluaci\u00f3n, entonces tanto el Director de del Proyecto<\/em><\/strong>, su equipo y el Cliente<\/em><\/strong> del negocio tendr\u00e1n expectativas comunes para evaluar objetivamente si el Proyecto<\/em><\/strong> tuvo o no \u00e9xito.<\/p>\n<\/div>\n

\u00a0<\/p>\n

Resumen<\/p>\n

\n

\u00bfTuvo su Proyecto<\/em><\/strong> \u00e9xito o no? Las m\u00e9tricas simples son f\u00e1ciles de capturar, aunque dejan poca huella para contar la historia completa del Proyecto<\/em><\/strong>. En general, entre m\u00e1s simples sean las m\u00e9tricas, m\u00e1s dif\u00edcil es encontrar los \u00a0tonos grises. Si el \u00e9xito se fundamenta estrictamente en la opini\u00f3n del patrocinador, se puede terminar en una situaci\u00f3n de todo o nada. Entre m\u00e1s factores se consideran para evaluar un Proyecto<\/em><\/strong>, m\u00e1s sofisticado ser\u00e1 integrar los criterios para determinar el nivel de \u00e9xito global.<\/p>\n

Cuando se tienen m\u00faltiples criterios de \u00e9xito, es tambi\u00e9n necesario armar una escala de ponderaci\u00f3n. La calificaci\u00f3n final de la escuela secundaria, se determin\u00f3 por alg\u00fan tipo de f\u00f3rmula con base en el resultados de los ex\u00e1menes, las calificaciones mensuales, tareas, asistencia, etc.<\/p>\n

En su mayor\u00eda, todo tiene una base num\u00e9rica, y todos pueden calcularse con base en los puntajes brutos. Un m\u00e9todo simple, y sin sorpresas.<\/p>\n

Sin embargo en un Proyecto<\/em><\/strong>, las cosas no son tan simples, porque hay que considerar: la Satisfacci\u00f3n del Cliente y la Calidad<\/em><\/strong>, conceptos que se eval\u00faan con datos subjetivos. Un Cuadro de Mando del Proyecto<\/em><\/strong> trata de compensar la subjetividad, al igual que en la secundaria, intenta hacer el proceso m\u00e1s objetivo y ponderado matem\u00e1ticamente.<\/p>\n

Por lo tanto, entre m\u00e1s objetivo y apegado a hechos concretos se intente ser, m\u00e1s complejo e intrincado ser\u00e1 el cuadro de evaluaci\u00f3n, la recopilaci\u00f3n de datos y la interpretaci\u00f3n de los mismos. Los criterios de evaluaci\u00f3n deben ser equilibrados y completos.<\/p>\n

Se deben establecer objetivos que sean un reto razonable. Es tambi\u00e9n necesario ponderar los diversos aspectos que garanticen que se establece una importancia relativa. Cuando no se consideran los conceptos descritos, se enfrentar\u00e1 una gran confusi\u00f3n y a veces decepci\u00f3n al final del Proyecto<\/em><\/strong>.<\/p>\n

Utilizar un Cuadro de Mando<\/em><\/strong> tambi\u00e9n permite m\u00faltiples interpretaciones.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La lucha de muchos equipos al t\u00e9rmino de un Proyecto, es determinar si este fue o no un verdadero \u00e9xito. 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