{"id":8372,"date":"2010-08-10T08:50:11","date_gmt":"2010-08-10T14:50:11","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=73"},"modified":"2010-08-10T08:50:11","modified_gmt":"2010-08-10T14:50:11","slug":"cinco-errores-comunes-en-direccion-de-proyectos-parte-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/cinco-errores-comunes-en-direccion-de-proyectos-parte-2\/","title":{"rendered":"Cinco errores comunes en Direcci\u00f3n de Proyectos (Parte 2)"},"content":{"rendered":"

Autor: Tom Mochal; PMP, TSPM, ITBMC<\/p>\n

Traducci\u00f3n y adaptaci\u00f3n: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP, ITIL, CC<\/p>\n

Revisi\u00f3n editorial: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO<\/p>\n

\u00a0Resumen ejecutivo: <\/strong>Es com\u00fan completar un proyecto pero no cumplir con la fecha l\u00edmite o sobregirado en el presupuesto. En otras ocasiones, el cliente no obtuvo todas las caracter\u00edsticas o funcionalidades que esperaba inicialmente. En algunos proyectos existe mucha fricci\u00f3n entre el equipo del proyecto y el cliente, por lo que el proyecto deja un mal sabor de boca en todos los participantes, aun y cuando al final, los entregables han sido producidos.<\/p>\n

Hay cinco errores comunes que podemos encontrar en la Direcci\u00f3n de Proyectos, esta segunda parte discurre con el segundo: Las malas pr\u00e1cticas en la administraci\u00f3n del alcance tendr\u00e1n consecuencias en el \u00e9xito del proyecto.\u00a0<\/p>\n

Copyright\u00a9 2007-2010 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.<\/em><\/strong><\/p>\n

E<\/strong>rror 2: Las malas pr\u00e1cticas en la administraci\u00f3n del alcance tendr\u00e1n consecuencias en el \u00e9xito del proyecto.<\/strong><\/p>\n

Aunque gran cantidad de proyectos terminan satisfactoriamente, todos nosotros hemos estado involucrados en proyectos que han sido menos que exitosos. Algunas veces el proyecto es 100% un desastre, pero usualmente hay tonalidades de gris. Es com\u00fan completar un proyecto pero con alguna desviaci\u00f3n en calendario o presupuesto.<\/p>\n

Ahora, digamos que usted ha realizado un buen trabajo en la definici\u00f3n y planeaci\u00f3n del proyecto. Ya est\u00e1 listo para irse a casa \u00bfCierto?. No exactamente. Despu\u00e9s de haber planeado el trabajo,\u00a0 usted tiene que trabajar el plan. Debe asegurar que el trabajo que acord\u00f3 para entregar sea completado dentro del tiempo y presupuesto comprometidos. Sin embargo, es muy com\u00fan que una vez que el proyecto ha comenzado, el cliente acabe pidiendo m\u00e1s (o diferentes) cosas\u00a0 de las que originalmente fueron acordadas.\u00a0<\/p>\n

Este es el momento en que usted debe usar los procesos de administraci\u00f3n del alcance del proyecto. Si no lo hace, terminar\u00e1 haciendo m\u00e1s trabajo del originalmente acordado y planeado, por lo que seguramente tendr\u00e1 afectaciones en su calendario y su presupuesto. En otras palabras, se estar\u00e1 dirigiendo a un camino plagado de problemas.\u00a0<\/p>\n

La administraci\u00f3n del alcance inicia con la Definici\u00f3n del trabajo incluido en el proyecto<\/p>\n

Definir el alcance es quiz\u00e1s una de las actividades m\u00e1s importantes que hay que hacer de manera anticipada cuando se est\u00e1 formalizando un proyecto. De hecho, si usted no est\u00e1 seguro de que es lo que se estar\u00e1 entregando como resultado del proyecto y cu\u00e1les son las fronteras del proyecto, lamentamos informarle que no tendr\u00e1 oportunidades de \u00e9xito.<\/p>\n

Administrar el alcance es uno de los aspectos m\u00e1s cr\u00edticos de la direcci\u00f3n del proyecto. Por lo tanto, si usted no ha realizado un buen trabajo en cuanto a la definici\u00f3n del alcance, administrarlo ser\u00e1 imposible.<\/p>\n

El prop\u00f3sito de administrar el alcance del proyecto es\u00a0 describir claramente y lograr consenso acerca de cu\u00e1les son las fronteras l\u00f3gicas del proyecto. Las declaraciones o enunciados del alcance son usadas para definir el trabajo que estar\u00e1 dentro de las fronteras del proyecto y dejar claro lo que est\u00e1 fuera de dichas fronteras. Entre m\u00e1s aspectos del alcance se puedan identificar y especificar; ser\u00e1 mejor para su proyecto.<\/p>\n

Incluir los siguientes tipos de informaci\u00f3n puede ser \u00fatil:<\/span><\/p>\n

Tipos de entregables que est\u00e1n dentro y fuera del alcance (Requerimientos del negocio, evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n actual, etc.).<\/p>\n

Los procesos de alto nivel del ciclo de vida que estar\u00e1n dentro y fuera del alcance (an\u00e1lisis, dise\u00f1o, pruebas, etc.)<\/p>\n

Los tipos de datos o de informaci\u00f3n que estar\u00e1n dentro y fuera del alcance (financieros, ventas, empleados, producci\u00f3n, etc.)<\/p>\n

Las fuentes de datos (o bases de datos) que estar\u00e1n dentro y fuera del alcance (cobranza, mayor general, n\u00f3mina, etc.)<\/p>\n

Organizaciones que estar\u00e1n dentro y fuera del alcance (recursos humanos, producci\u00f3n, ventas, mercadotecnia, etc.)<\/p>\n

La funcionalidad mayor o menor que estar\u00e1 dentro o fuera del alcance (Suporte a la toma de decisiones, captura de datos, reportes de desempe\u00f1o, etc.)<\/p>\n

Establecer un proceso de control de cambios de alcance viable.<\/span><\/p>\n

El gerente de proyecto y su equipo de trabajo deben darse cuenta de que no hay nada malo alrededor de los cambios de alcance. Esto quiere decir, cambiar el alcance mientras el proyecto est\u00e1 en curso no es una propuesta maligna. De hecho, en muchos casos, es algo positivo para el proyecto. Primero el cliente no tiene la posibilidad de identificar cada requerimiento y caracter\u00edstica que ser\u00e1 necesario incorporar en la soluci\u00f3n final. Segundo, aun si lo hicieran, los cambios en el negocio y su entorno provocar\u00edan a su vez cambios en el alcance del proyecto.<\/p>\n

Si usted ni puede acomodar un cambio, la soluci\u00f3n final quiz\u00e1s sea de menor valor de lo que se esperar\u00eda que fuera, o quiz\u00e1s, incluso sea in\u00fatil. Por lo tanto, queremos que el cliente tenga la capacidad de solicitar cambios durante el proyecto, cuando \u00e9stos sean necesarios. El problema se presenta cuando el gerente de proyecto no administra estos cambios de manera proactiva. Todos los proyectos deber\u00edan de tener un proceso establecido formalmente, para administrar el cambio de manera efectiva.\u00a0 El proceso debe incluir aspectos como, identificar el cambio, determinar el valor del cambio para el negocio, determinar el impacto del cambio en el proyecto y someter la informaci\u00f3n resultante al patrocinador del proyecto para que \u00e9ste la eval\u00fae. El patrocinador podr\u00e1 entonces determinar si el cambio debe ser incluido. Si \u00e9ste es incluido, entonces el patrocinador comprender\u00e1 el impacto en el proyecto y autorizar\u00e1 los recursos adicionales como presupuesto y tiempo.<\/p>\n

Problemas comunes con la administraci\u00f3n de cambios de alcance.<\/span><\/p>\n

Existen un gran n\u00famero de problemas comunes que los equipos de proyecto encuentran alrededor de la administraci\u00f3n de los cambios de alcance.<\/p>\n

Deslizamiento del alcance (Scope Creep).<\/span><\/p>\n

Muchos gerentes de proyectos reconocen grandes cambios de alcance en el proyecto, pero no son tan diligentes en cambios menores. Hay una tendencia de solo ir hacia adelante y agregar el trabajo adicional, sin darle muchas vueltas al asunto. El deslizamiento del alcance se refiere a los que sucede cuando el proyecto acepta grandes cantidades de cambios peque\u00f1os. Cuando todos estos peque\u00f1os cambios se combinan, el equipo se da cuenta de que han aceptado demasiado trabajo extra y por lo tanto no pueden sostener sus compromisos de tiempo y costo.<\/p>\n

No hay aprobaci\u00f3n del patrocinador.<\/span><\/p>\n

En muchas ocasiones, el gerente de proyecto recibir\u00e1 solicitudes de cambio de usuarios finales, interesados o gerentes de la l\u00ednea de negocio. Dado que toda esta gente pertenece a la organizaci\u00f3n cliente, existe una tendencia natural a pensar que todos esos cambios deben ser aceptados. Nuevamente este es un error. El usuario final a menudo trae a la mesa solicitudes de cambio, pero ellos no pueden o no tienen la autoridad para aprobarlos. Incluso un gerente de negocio no podr\u00e1 aprobar estas solicitudes. La \u00fanica persona que puede hacerlo es el esp\u00f3nsor (a menos que \u00e9ste haya delegado su autoridad a otros). Muchos gerentes de proyecto se meten en problemas al pensar que est\u00e1n obteniendo aprobaci\u00f3n para proceder con las solicitudes de cambio, para m\u00e1s tarde descubrir que la \u00fanica persona que realmente cuenta, el esp\u00f3nsor, no acepta el cambio.<\/p>\n

Responsabilidades del equipo de proyecto.<\/span><\/p>\n

Dado que los miembros del equipo de proyecto pueden tener mucha interacci\u00f3n con el cliente, son ellos los que \u201ccachan\u201d las solicitudes de cambio de alcance con mayor frecuencia. Por lo tanto, el equipo completo debe entender la importancia de la administraci\u00f3n de los cambios de alcance.\u00a0 La gran mayor\u00eda de ellos debe detectar cambios de alcance cuando estos ocurren y filtrarlos hacia el gerente de proyecto. Si ellos toman el trabajo adicional por ellos mismos, existe una alta probabilidad de que sus actividades sean concluidas despu\u00e9s de tiempo y con ellos se pondr\u00eda en peligro el proyecto completo.\u00a0<\/p>\n

Nunca es tarde para iniciar.<\/span><\/p>\n

Si usted se da cuenta de que su proyecto est\u00e1 tendiendo a retrasarse o a sobregirarse, trate de encontrar la causa. En muchos casos, encontrar\u00e1 que se est\u00e1 realizando m\u00e1s trabajo del que se acord\u00f3 inicialmente.<\/p>\n

Ahora bien, el mejor momento para definir el proceso de administraci\u00f3n del alcance es antes de que el proyecto inicie (como parte de los procedimientos de Administraci\u00f3n del proyecto), sin embargo si usted no tiene buenos procesos definidos, nunca es tarde para empezar. La direcci\u00f3n del proyecto debe solicitar un \u201ctiempo fuera\u201d\u00a0 y r\u00e1pidamente trabajar con el cliente en definir un proceso que ayude a detectar los cambios y aprobar las solicitudes de cambio de alcance. Entonces todo mundo deber\u00e1 ser notificado del proceso y de la importancia de respetarlo.<\/p>\n

Si hay un enfoque positivo de este ejercicio es que tanto el cliente como el equipo de proyecto se pueden dar cuenta de primera mano del impacto de no controlar el alcance, dado que el proyecto ya est\u00e1 en problemas.\u00a0 Esto deber\u00e1 de sensibilizarlos para entender mejor el prop\u00f3sito de la administraci\u00f3n del alcance y deber\u00edan estar m\u00e1s dispuestos a seguir un proceso m\u00e1s riguroso en el futuro.<\/p>\n

Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/strong><\/em><\/p>\n

Tom Mochal <\/strong>es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de\u00a0 The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formaci\u00f3n, consultor\u00eda y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMI\u00e2). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management.\u00a0 Escribe para numerosos websites y newsletters con m\u00e1s de 650 columnas publicadas sobre administraci\u00f3n de proyectos, administraci\u00f3n de personal, administraci\u00f3n de procesos organizacionales, administraci\u00f3n de calidad y el ciclo de vida del proyecto.<\/p>\n

Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong> es Socio Director de la firma de consultor\u00eda de negocios TenStep Latinoam\u00e9rica y Vicepresidente de Desarrollo Profesional en el PMI Cap\u00edtulo M\u00e9xico, es miembro de Toast Masters International en donde es Vicepresidente de Relaciones P\u00fablicas en el Club BIAM. Cuenta con m\u00e1s de 20 a\u00f1os de experiencia y tiene las certificaciones de Profesional en Direcci\u00f3n de Proyectos (PMP), la de ITIL Foundations por EXIN y la de Competent Communicator por TMI.\u00a0<\/p>\n

Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez<\/strong> es Director Editorial de TenStep Latinoam\u00e9rica y tiene 30 a\u00f1os de experiencia en Direcci\u00f3n de Proyectos de gran envergadura en el \u00e1mbito de las Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n, cuenta con una Maestr\u00eda en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administraci\u00f3n. \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autor: Tom Mochal; PMP, TSPM, ITBMC Traducci\u00f3n y adaptaci\u00f3n: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP, ITIL, CC Revisi\u00f3n editorial: Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, MDO \u00a0Resumen ejecutivo: Es com\u00fan completar un proyecto pero no cumplir con la fecha l\u00edmite o sobregirado en el presupuesto. 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