Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
S\u00f3lo por el hecho de que se monitorea un proyecto de manera continua, no significa que nunca se fallar\u00e1 una fecha l\u00edmite. Lo bueno de gestionar un cronograma de manera proactiva es que se sabr\u00e1 muy r\u00e1pido si se est\u00e1 tendiendo a extender la fecha final. Esto dar\u00e1 la oportunidad de implantar un plan proactivo con el fin de regresar al programa original. No hay una t\u00e9cnica \u00fanica que permita lograr esto en todos los casos. Sin embargo, existen muchas t\u00e9cnicas que pueden ser aplicadas dependiendo de la causa del problema del cronograma.<\/p>\n
Asegurar que los miembros del equipo sepan cu\u00e1les son sus fechas de vencimiento<\/p>\n
Una de las responsabilidades b\u00e1sicas del Gerente del Proyecto es asignar trabajo a los miembros del equipo. Sin embargo, algunos de ellos no siempre son claros en cuanto al trabajo que necesita ser realizado y qui\u00e9n es responsable de ello. Esto causa incertidumbre en el equipo de trabajo, y puede tener como consecuencia que algunas actividades se retrasen. De hecho, incluso algunos administradores de proyectos con cierta experiencia pueden caer en esta situaci\u00f3n.\u00a0 Quiz\u00e1s se solicita a un miembro del equipo el estado de una de sus asignaciones cr\u00edticas y \u00e9ste informa que nunca se percat\u00f3 de que le hubieran asignado esa tarea. Una buena forma de probar si las directrices y asignaciones hacia el equipo han sido claras, es preguntar a los miembros del trabajo cu\u00e1les son los productos que tiene que entregar durante las pr\u00f3ximas 2 semanas, aunque esta pr\u00e1ctica no tiene que aplicarse a todos los miembros del equipo todas las semanas, puede ser valioso preguntar de vez en cuando la fecha l\u00edmite de una actividad cr\u00edtica que est\u00e1 por vencer, s\u00f3lo para averiguar si la forma en que se est\u00e1 asignando el trabajo est\u00e1 resultando efectiva. Si los miembros del equipo conocen aquello que se espera de ellos, hay una buena posibilidad de que el trabajo se est\u00e9 asignando correctamente. Sin embargo, si se reciben diferentes respuestas a lo que se espera, esto quiere decir que se tendr\u00e1 que ser m\u00e1s cuidadoso y preciso al momento de asignar el trabajo al equipo.<\/p>\n
Gestionar el cronograma dentro de las tolerancias<\/p>\n
Cuando se gestiona el cronograma, no se quiere llegar a precisi\u00f3n de minutos o de centavos. Tampoco es necesario hacer un gran esc\u00e1ndalo si una semana el proyecto est\u00e1 retrasado una d\u00eda de la fecha l\u00edmite y a la siguiente est\u00e1 adelantado dos d\u00edas. El cliente no espera ese nivel de precisi\u00f3n, as\u00ed como tampoco est\u00e1 interesado en un reporte de progreso que describa el avance hora por hora.<\/p>\n
\u00bfQui\u00e9n actualiza el cronograma del proyecto?<\/p>\n
En la mayor\u00eda de los casos el Gerente del Proyecto es responsable del cronograma y de su actualizaci\u00f3n semanal. En la mayor\u00eda de los proyectos, el Gerente del Proyecto es la \u00fanica persona autorizada para mover el plan. Sin embargo hay algunas otras opciones, especialmente para proyectos muy grandes.<\/p>\n
En algunos casos, el Gerente del Proyecto puede solicitar a cada miembro del equipo que actualice el cronograma con el estatus actual y las horas de esfuerzo (si se est\u00e1 dando seguimiento a estas). En este escenario, los miembros del equipo normalmente indican si su trabajo asignado ha sido finalizado. Si no ajustan la fecha final para indicar cuando ser\u00e1 concluida la tarea. Incluso pueden indicar sus horas de esfuerzo reales para cada tarea. En la mayor\u00eda de los casos, los miembros del equipo no tienen posibilidad de auto asignarse nuevas tareas, agregar actividades adicionales o bien, actualizar el cronograma de cualquier otra forma que la ya descrita. Despu\u00e9s de que cada miembro de trabajo actualiz\u00f3 el plan, el Gerente del Proyecto puede iniciar una evaluaci\u00f3n del estado general que guarda el proyecto.<\/p>\n
No gestionar por porcentaje completado<\/strong><\/p>\n L<\/strong>a mayor\u00eda de las herramientas de Direcci\u00f3n de Proyectos cuenta con un campo para insertar el porcentaje completado para cada tarea. Antes de que la tarea inicie es igual a 0%. Cuando \u00e9sta finaliz\u00f3 es igual a 100%. Sin embargo, cualquier valor en medio puede resultar enga\u00f1oso. En la superficie, si un miembro del equipo estuvo trabajando 20 horas en una actividad de 40, se dir\u00eda que lleva 50% completado. Pero, \u00bfEs verdad esto? En realidad puede estar cerca de terminar o puede llevar un avance del 10%.<\/p>\n El Gerente del Proyecto puede solicitar a los miembros del equipo de trabajo un reporte de sus respectivos porcentajes de avance, pero en muchas ocasiones se obtendr\u00e1 como respuesta un 90% (Una semana es 90%, la semana siguiente es 95%, la siguiente 97%, la siguiente 99%…).<\/p>\n Una mejor manera de obtener la informaci\u00f3n necesaria es preguntar \u201c\u00bfCu\u00e1ndo estar\u00e1 finalizado el trabajo?\u201d. De este modo, si una actividad debiese terminar el \u00faltimo d\u00eda de la semana y el trabajo no est\u00e1 hecho, no se debe preguntar que porcentaje de avance lleva la persona. En lugar, se debe preguntar \u00bfCu\u00e1ndo terminar\u00e1s el trabajo? Con esto se obtendr\u00e1 informaci\u00f3n concreta que se puede verter en el cronograma a la vez que se obtiene el compromiso del miembro del equipo en cuanto a la nueva fecha de t\u00e9rmino.\u00a0<\/p>\n Gesti\u00f3n del cronograma por fecha de vencimiento<\/p>\n En la mayor\u00eda de las organizaciones, una vez que el proyecto inicia, el equipo no recopila la informaci\u00f3n de horas incurridas en cada actividad. A menos de que el seguimiento de horas de esfuerzo sea importante en una organizaci\u00f3n, el Gerente del Proyecto estar\u00e1 actuando correctamente gestionando el proyecto con base en las fechas l\u00edmite y no en horas de esfuerzo.<\/p>\n Por ejemplo, digamos que existe una actividad que toma 40 horas y tiene una duraci\u00f3n de dos semanas. Si el trabajo es realizado dentro de dos semanas, realmente no importa si se hizo en 35 o 50 horas. S\u00f3lo ser\u00eda importante si la diferencia en horas de esfuerzo hubiera causado que otra actividad retrasara su fecha de t\u00e9rmino. Las horas de esfuerzo son importantes en el proceso de estimaci\u00f3n dado que ayudan a establecer las fechas de t\u00e9rmino y ayudan a balancear las cargas de trabajo, pero una vez que se ha asignado el trabajo, lo m\u00e1s importante debe ser entregar oportunamente el producto.<\/p>\n Existe una excepci\u00f3n importante. Si el trabajo es realizado por un recurso al que se est\u00e1 compensando por hora, es muy importante gestionar por Horas de Esfuerzo y Fecha de t\u00e9rmino. Entonces s\u00ed ser\u00e1 importante si la actividad fue realizada en 40 o 50 horas, dado que esto representa un costo adicional al proyecto.<\/p>\n Uso de hitos para tomar un punto de revisi\u00f3n y validar la situaci\u00f3n en que se encuentra el proyecto<\/p>\n Un hito es un evento programado que significa la terminaci\u00f3n de un entregable mayor o un conjunto de entregables relacionados. Un hito, por definici\u00f3n, tiene una duraci\u00f3n de cero o lo que es lo mismo, no tiene un esfuerzo asociado. Los hitos son grandiosos para los administradores de proyecto y para sus patrocinadores debido a que proporcionan una oportunidad de validar el estado actual del proyecto y c\u00f3mo se ve el futuro.<\/p>\n Si el hito es suficientemente importante usted podr\u00eda ejecutar una revisi\u00f3n de fin de fase. Sin embargo, muchos hitos representan el completar peque\u00f1os entregables o componentes de entregables y no se llegan al nivel de sostener una revisi\u00f3n de fin de fase completa.\u00a0\u00a0<\/p>\n Uso de la auditoria del proyecto para validar la situaci\u00f3n del cronograma y presupuesto<\/p>\n Algunas veces el Gerente del Proyecto puede sentirse muy c\u00f3modo (o inc\u00f3modo) respecto a la forma en que el proyecto est\u00e1 progresando. En muchos casos es conveniente invitar a un tercero externo a evaluar los procesos de Direcci\u00f3n del Proyecto que est\u00e1n siendo usados y verificar con una doble revisada que el proyecto este caminando como se esperaba. El \u201ctercero\u201d en cuesti\u00f3n puede ser cualquier persona calificada que se encuentre fuera de la direcci\u00f3n del proyecto. En algunos casos, la organizaci\u00f3n puede tener un especialista en auditoria interno. Es posible que el Director del Proyecto o el Patrocinador del mismo puedan llevar a cabo la auditoria. El tercero puede ser un contratista o consultor externo, aunque no necesariamente.<\/p>\n Cuando las actividades \u201cterminadas\u201d no est\u00e1n realmente terminadas hay que llevar a cabo una investigaci\u00f3n m\u00e1s profunda<\/p>\n Algunas veces un miembro del equipo dice que una actividad est\u00e1 terminada cuando en realidad esto no es necesariamente cierto.<\/p>\n Para evitar esto, se debe asegurar que existe un proceso de aprobaci\u00f3n formal para los entregables m\u00e1s importantes, as\u00ed como contemplar un tiempo en el cronograma para la aprobaci\u00f3n y ajustes derivados de la retroalimentaci\u00f3n. Entonces no habr\u00e1 mayor duda de que el producto est\u00e1 terminado, debido a que \u00e9ste ha sido o no aprobado. Si una actividad no establece la terminaci\u00f3n total de un entregable, se puede esperar que cuando el colaborador diga que una actividad ha sido concluida, \u00e9sta probablemente lo est\u00e9. Si se detecta un patr\u00f3n de que este no sea el caso, esta persona puede necesitar alg\u00fan tipo de acompa\u00f1amiento respecto a c\u00f3mo reportar mejor el estado de su trabajo.<\/p>\n Gesti\u00f3n de elementos de acci\u00f3n en el cronograma<\/p>\n Los elementos de acci\u00f3n no son mas que trabajo a ser realizado para completar una actividad, contestar una pregunta, etc. El trabajo a menudo es ad-hoc, como resultado de una junta tiene una duraci\u00f3n corta que habitualmente debe ser concluida para la pr\u00f3xima junta. Una t\u00e9cnica para asegurar que un esfuerzo de trabajo ser\u00e1 terminado es incluirlos en el cronograma.<\/p>\n Uso del concepto de restricci\u00f3n triple para gestionar costos, cronograma y presupuesto<\/p>\n Al final del proceso de Definici\u00f3n y Planificaci\u00f3n se deber\u00eda tener un acuerdo con el patrocinador respecto al trabajo que ser\u00e1 completado, el costo, tiempo y la duraci\u00f3n necesarios para completar el trabajo. Estos tres elementos conforman el concepto llamado \u201crestricci\u00f3n triple\u201d. Si uno de los tres elementos cambia, por lo menos uno, si no ambos, tambi\u00e9n cambiaran. Esto es m\u00e1s que una discusi\u00f3n acad\u00e9mica. El concepto en realidad es de gran relevancia para la Direcci\u00f3n del Proyecto. La restricci\u00f3n triple tiene sentido l\u00f3gico y tambi\u00e9n pueden ser explicadas f\u00e1cilmente al cliente.<\/p>\n Una vez que el gerente de proyecto reconoce esta relaci\u00f3n, entonces reconocer\u00e1 cuando una de estas variables cambia e instant\u00e1neamente buscar\u00e1 maneras para mantener el balance ajustando una o dos de las otras variables.<\/p>\n Diferentes niveles de Detalle dependiendo de la situaci\u00f3n<\/p>\n Una de las responsabilidades comunes de todos los gerentes es el manejo de recursos y el trabajo propio de esto (Si no se hace cualquiera de ellos, quiz\u00e1s no se trate de un gerente en realidad). Todos los gerentes necesitan contar con informaci\u00f3n relevante, oportuna y precisa de modo que puedan gestionar al personal a su cargo y hacerlo eficientemente. El truco, por supuesto, es saber la cantidad de informaci\u00f3n y a que nivel de detalle es necesario.<\/p>\n Algunos gerentes prefieren mantenerse alejados del detalle. Pueden incluso ser capaces de decir si el trabajo en ejecuci\u00f3n est\u00e1 en general de acuerdo con el cronograma del proyecto, pero no pueden decir qu\u00e9 es lo que cada miembro del proyecto est\u00e1 haciendo en un momento dado. Algunas veces se puede alejar con eso. Sin embargo, en otras ocasiones, puede ser visto como distante o reservado y fuera de clase. El problema es que algunas veces estos gerentes necesitan involucrarse en el detalle del proyecto para determinar que es lo que est\u00e1 pasando y, no son capaces de hacerlo. Prefieren apegarse al panorama general a\u00fan cuando el proyecto sea un desastre.<\/p>\n Sea proactivo y muy comunicativo cuando gestionemos proyectos con fechas no realistas<\/p>\n Si se es un gerente de proyecto que est\u00e1 lidiando con lo que se percibe como un plazo poco realista, lo primero que se querr\u00e1 hacer es discutirlo con el patrocinador de modo que se investigue qu\u00e9 factores est\u00e1n restringiendo la fecha l\u00edmite. Por ejemplo, puede haber una directriz de negocio que est\u00e9 incidiendo sobre la fecha l\u00edmite. Puede haber alg\u00fan evento en curso, al cual este proyecto debe dar soporte. Por otra parte, algunas veces la alta direcci\u00f3n establece arbitrariamente las fechas, s\u00f3lo para dejar claro lo que ellos consideran objetivos inmediatos. Esto no hace que el reto sea un poco m\u00e1s f\u00e1cil, pero el gerente de proyecto puede darse cuenta de que con un mejor entendimiento de la fecha final, puede facilitarse la motivaci\u00f3n propia y de los miembros del equipo para cumplir con la fecha l\u00edmite establecida.<\/p>\n El Gerente de Proyecto debe establecer la fecha l\u00edmite, a\u00fan si el cliente no lo hace<\/p>\n Muchos proyectos tienen fechas l\u00edmite firmes como resultado de restricciones del negocio, el calendario fiscal o su relaci\u00f3n con otros proyectos. Sin embargo, muchos proyectos no tienen una fecha l\u00edmite definida. De hecho, el patrocinador puede querer que el proyecto se concluya tan pronto como sea posible, pero sin tener una raz\u00f3n clara de para que la fecha l\u00edmite sea en una fecha y no en otra.<\/p>\n Todos los proyectos, por definici\u00f3n, necesitan una fecha final. Cuando se administran proyectos que no tienen una fecha l\u00edmite definida, es importante trabajar con el equipo de proyecto para definir una. Tambi\u00e9n se genera el Acta de Constituci\u00f3n del Proyecto y el cronograma con base en la mejor estimaci\u00f3n de los recursos disponibles y el esfuerzo requerido. Tambi\u00e9n, se deber\u00e1 incluir al equipo en el proceso de planificaci\u00f3n de modo que todos est\u00e9n familiarizados con el objetivo planteado. Una vez que el equipo est\u00e1 de acuerdo con el cronograma, entonces la fecha dada por \u00e9ste se convierte en la fecha final del proyecto y se debe cuidar de la misma manera en que se cuidar\u00eda si \u00e9sta estuviera dada por una directriz de negocio.<\/p>\n Asegurarse que el equipo cumple los plazos \u2013 A\u00fan cuando el cliente no cumple los suyos<\/strong><\/p>\n Muchos gerentes de proyecto enfrentan situaciones donde se les pide que cumplan fechas fijas con muy poco, si alg\u00fan, margen de retraso. Ya es suficientemente dif\u00edcil manejar las fechas de su propio equipo, pero en ocasiones su cliente magnifica el reto no cumpliendo sus compromisos. Por ejemplo, pueden no estar disponibles cuando los necesita o puede que no aprueben entregables cr\u00edticos cuando dicen que lo van a hacer. Esto puede llevar a m\u00e1s retrasos del proyecto.<\/p>\n De una perspectiva de la Direcci\u00f3n del Proyecto, usted necesita utilizar proactivamente la gesti\u00f3n de riesgos, la gesti\u00f3n de incidentes, la gesti\u00f3n del alcance, y la comunicaci\u00f3n proactiva para mejorar su desventaja.<\/p>\n Aunque parece que usted est\u00e1 siendo responsable por el comportamiento del cliente que no est\u00e1 dentro de su control, usted tiene el control sobre los procesos que utiliza para manejar el proyecto. Maneje proactivamente el riesgo, la comunicaci\u00f3n y los\u00a0 incidentes y utilice a su gerente y a su patrocinador para tratar de que todo mundo est\u00e9 enfocado en cumplir los plazos.\u00a0<\/p>\n Reproducido y adaptado con autorizaci\u00f3n del autor.<\/p>\n<\/div>\n TenStep Project Management Process <\/strong><\/p>\n Copyright \u00a9 2000 \u2013 2012 by Tom Mochal, TenStep, Inc.\u00a0<\/p>\n Mochal, Tom, 1957\u2013<\/p>\n TenStep Project Management Process \/ Tom Mochal.<\/p>\n ISBN 0-9763147-0-3<\/p>\n Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep v9.0<\/strong><\/p>\n Derechos reservados \u00a9 2006\u20132011 por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, para la edici\u00f3n en Espa\u00f1ol<\/p>\n Vald\u00e9s Jorge, 1965 \u2013<\/p>\n Proceso de Direcci\u00f3n de Proyectos TenStep \/ Tom Mochal<\/p>\n Traducido y adaptado por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC<\/p>\n Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional<\/p>\n Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v7.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v8.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n Traducci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n para la v9.0 por Jos\u00e9 Luis Flores P\u00e9rez, BA, MOD<\/p>\n Esta Edici\u00f3n en Espa\u00f1ol, Diciembre de 2010<\/p>\n \u00a9 Todos los derechos reservados, TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Copyright\u00a9 2007-2011 TenStep Latinoam\u00e9rica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados \u00a0 S\u00f3lo por el hecho de que se monitorea un proyecto de manera continua, no significa que nunca se fallar\u00e1 una fecha l\u00edmite. Lo bueno de gestionar un cronograma de manera proactiva es que se sabr\u00e1 muy r\u00e1pido si se est\u00e1 tendiendo a extender […]<\/p>\n","protected":false},"author":20,"featured_media":8258,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[57],"tags":[],"class_list":["post-8376","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-direccion-de-proyectos"],"acf":[],"featured_image_src":{"landsacpe":false,"list":false,"medium":false,"full":false},"yoast_head":"\n