{"id":8405,"date":"2017-04-19T03:00:38","date_gmt":"2017-04-19T08:00:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.proyectum.lat\/?p=3142"},"modified":"2017-04-19T03:00:38","modified_gmt":"2017-04-19T08:00:38","slug":"reflexiones-sobre-las-restricciones-de-un-proyecto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/reflexiones-sobre-las-restricciones-de-un-proyecto\/","title":{"rendered":"Reflexiones sobre las restricciones de un proyecto"},"content":{"rendered":"

\u00abTodos los modelos est\u00e1n equivocados; sin embargo, algunos son \u00fatiles<\/em>\u201d.
\nGeorge Box, matem\u00e1tico.<\/p>\n

La llamada \u00abtriple restricci\u00f3n<\/strong>\u00bb es uno de los modelos m\u00e1s antiguos de la disciplina de direcci\u00f3n de proyectos. Todos sabemos que no necesariamente funciona. \u00bfSigue siendo \u00fatil?<\/span><\/p>\n

Le\u00ed este art\u00edculo en el sitio de una de las personas que m\u00e1s saben de direcci\u00f3n de proyectos en el mundo y con quien he tenido la suerte de tomar algunas clases, primero muy temprano en mi carrera, all\u00e1 por 1986. Posteriormente, la vida nos puso nuevamente en un aula, cuando en 2010 particip\u00e9 en un programa para certificarme, con otros 35 colegas de TenStep, en el modelo aPRO de la ASAPM, hoy IPMA \u2013 USA.<\/span><\/p>\n

Me refiero a William R. Duncan, quien fue el autor principal de la Gu\u00eda PMBOK 1ra edici\u00f3n, cuando era el director de est\u00e1ndares del PMI. El art\u00edculo original puede ser le\u00eddo en su sitio web: www.pmpartners.com<\/a><\/span><\/p>\n

Me parecieron, como siempre, muy atinadas sus reflexiones y, bueno, como dicen que el alumno supera al maestro, me tom\u00e9 el atrevimiento de incluir algunas reflexiones con base en mi experiencia profesional.<\/span><\/p>\n

El texto en azul son incorporaciones y reflexiones personales.<\/span><\/p>\n

Elige dos de tres<\/h2>\n

Hay muchas versiones en las que se explican las restricciones de un proyecto. Est\u00e1 la cl\u00e1sica visi\u00f3n del tri\u00e1ngulo equil\u00e1tero conocida como la triple restricci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

La forma en que com\u00fanmente se presenta este modelo del tri\u00e1ngulo es m\u00e1s o menos as\u00ed:<\/p>\n

\u00abCuando se trata de proyectos, puedes pensar que el producto sea bueno, puedes desear que sea barato o puedes necesitarlo r\u00e1pido; lo triste es que solo puedes elegir dos de estos atributos de manera simult\u00e1nea.<\/em>\u00ab<\/p><\/blockquote>\n

De manera intuitiva, podemos decir que este modelo es v\u00e1lido. Si desean que el proyecto se haga bien y r\u00e1pido, no va a ser muy barato que digamos. Si lo quieren barato y r\u00e1pido, seguramente el resultado no va a ser bueno. Si quieres hacerlo bien y barato… \u00a1UPS! aqu\u00ed el modelo se desmorona. No importa cu\u00e1nto tiempo me den, no podr\u00e9 producir un buen resultado a un bajo costo. Esta versi\u00f3n no es muy \u00fatil.<\/p>\n

El \u00abTri\u00e1ngulo de Hierro\u00bb<\/h2>\n

Una segunda versi\u00f3n utiliza un tri\u00e1ngulo con los tres lados etiquetados: alcance, costo y tiempo<\/strong>. Este modelo sugiere que un cambio en la longitud de uno de sus lados debe ir acompa\u00f1ado de un cambio en al menos uno de los otros lados, para mantener la equidad de los lados del tri\u00e1ngulo. As\u00ed que un incremento en el costo significa m\u00e1s tiempo para invertir el dinero, o un alcance incremental, en la misma cantidad de incremento del tiempo.<\/p>\n

Pero esta versi\u00f3n del modelo permite algunas combinaciones menos que \u00fatiles:<\/p>\n

\u2022 M\u00e1s tiempo y m\u00e1s costos podr\u00edan producir el mismo nivel de alcance. Esto sucede, \u00a1Pero no es una opci\u00f3n que queremos promover!<\/p>\n

\u2022 Mayor alcance y m\u00e1s tiempo es posible con el mismo costo. Pero s\u00f3lo si el costo se infl\u00f3 desde un inicio. Otra opci\u00f3n que hay que evitar.<\/p>\n

Hay variantes del tri\u00e1ngulo de hierro que reemplazan el alcance con calidad o el desempe\u00f1o, pero ninguno de estos cambios aborda las debilidades l\u00f3gicas de esta versi\u00f3n del modelo. As\u00ed que, en mi mente, el Tri\u00e1ngulo de Hierro<\/strong> no es particularmente \u00fatil tampoco.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 hay dentro del tri\u00e1ngulo?<\/h2>\n

Algunos autores etiquetan el \u00e1rea dentro del tri\u00e1ngulo como calidad. Con este modelo, m\u00e1s tiempo y m\u00e1s costo entregar\u00edan el mismo alcance con m\u00e1s calidad. Eso ciertamente parece razonable, pero la calidad en el medio tambi\u00e9n significa que un incremento en el alcance puede ser entregado con un incremento en el calendario, con el mismo nivel de costo y mayor calidad. No. Todav\u00eda hay algunos errores fatales.<\/p>\n

Harold Kerzner, reconocido autor en temas de Direcci\u00f3n de Proyectos, en su libro<\/span> Project Management: A Systems Approach, muestra los recursos dentro del tri\u00e1ngulo y reemplaza el alcance con el desempe\u00f1o \/ tecnolog\u00eda. Tambi\u00e9n rodea el cuadro entero con un anillo etiquetado \u00abfomentando buenas relaciones con el cliente.\u00bb La inclusi\u00f3n de Kerzner del cliente es, pienso, una adici\u00f3n muy positiva al modelo. Su gr\u00e1fica tambi\u00e9n contiene la deliciosa implicaci\u00f3n de que extender el tiempo o el costo podr\u00eda perforar el c\u00edrculo de buenas relaciones con los clientes. Desafortunadamente, los recursos en el medio se enfrentan a los mismos problemas que a la calidad en el centro: algunas combinaciones de cambios funcionan; otras no. As\u00ed que la versi\u00f3n de Kerzner de la Triple Restricci\u00f3n tampoco es muy \u00fatil.<\/p>\n

El taburete de tres patas<\/h2>\n

Otro de los grandes gur\u00fas de Direcci\u00f3n de Proyectos<\/span>, Max Wideman<\/strong>, entre otros, ha sugerido que deber\u00edamos considerar a la Triple Restricci\u00f3n<\/strong> como un taburete de tres patas. Esta variante del modelo hace hincapi\u00e9 en la necesidad de mantener las cosas en equilibrio en las tres dimensiones en lugar de hacer un ajuste a uno.<\/p>\n

Esta idea, ciertamente, encaja con mi experiencia como gerente de proyecto, pero muchas de las combinaciones al ajustar la longitud de una de las patas, no funcionan. Por ejemplo, una disminuci\u00f3n en el costo (una pata del taburete m\u00e1s corta) requerir\u00eda una reducci\u00f3n en el alcance y el calendario. Por lo tanto, la analog\u00eda del taburete tambi\u00e9n se cae.<\/p>\n

He visto otros intentos de crear un modelo m\u00e1s efectivo. Algunos reemplazan el tri\u00e1ngulo con un rect\u00e1ngulo y el lado extra suele ser de riesgo o de calidad. Tambi\u00e9n he visto pentagramas y un hex\u00e1gono, o incluso un diamante, ahora que el PMI ha declarado oficialmente la existencia de seis restricciones en su Gu\u00eda PMBOK. Pero ninguno es l\u00f3gicamente consistente una vez que desaf\u00edas el modelo.<\/span><\/p>\n

\u00bfUna representaci\u00f3n m\u00e1s efectiva?<\/h2>\n

A pesar de sus evidentes deficiencias, la Triple Restricci\u00f3n<\/strong> sigue siendo una imagen poderosa dentro de la comunidad de direcci\u00f3n de proyectos. As\u00ed que decid\u00ed tratar de llegar a una versi\u00f3n del modelo que funcionar\u00eda para m\u00ed.<\/p>\n

Estaba decidido a mantener el tri\u00e1ngulo. Como la mayor\u00eda de ustedes recordar\u00e1n de la clase de geometr\u00eda en la escuela secundaria, el tri\u00e1ngulo es una estructura estable: cambia la longitud de cualquier lado y debes ajustar algo, ya sea un lado o un \u00e1ngulo, para mantener el tri\u00e1ngulo. Si est\u00e1s hablando de intercambios o mantener el equilibrio, el tri\u00e1ngulo funciona mejor que cualquier otra forma.<\/p>\n

Lo siguiente que hice fue a\u00f1adir la palabra \u201crestricciones<\/strong>\u201d a cada una de las etiquetas tradicionales. Ya que estamos hablando de la Triple Restricci\u00f3n<\/strong>, esto me pareci\u00f3 bastante obvio, pero nunca lo hab\u00eda visto en otra parte. M\u00e1s tarde hice varios ajustes:<\/p>\n

\u2022 Las restricciones de tiempo<\/strong> se convirtieron en restricciones de programaci\u00f3n<\/strong> para reconocer que esta dimensi\u00f3n inclu\u00eda algo m\u00e1s que la duraci\u00f3n total del proyecto.
\n\u2022 Las restricciones de alcance<\/strong> se convirtieron en restricciones de producto<\/strong> para minimizar los argumentos sobre el significado del alcance.
\n\u2022 Las restricciones del producto<\/strong> tienen un subt\u00edtulo. Not\u00e9 que este lado tambi\u00e9n podr\u00eda ser llamado alcance, calidad o desempe\u00f1o.
\n\u2022 Las restricciones de costos<\/strong> tambi\u00e9n recibieron un subt\u00edtulo: financiamiento, recursos humanos, recursos t\u00e9cnicos. Hice esto para reconocer que hay m\u00e1s que dinero involucrado a lo largo de esta dimensi\u00f3n.<\/p>\n

Ahora me pregunte a m\u00ed mismo: \u00bfqu\u00e9 es exactamente lo que se est\u00e1 restringiendo? Despu\u00e9s de varias conversaciones con colegas y clientes, llegu\u00e9 a la conclusi\u00f3n de que era la capacidad del proyecto para satisfacer los intereses de los stakeholders lo que se estaba restringiendo. Por lo tanto, etiquet\u00e9 el interior del tri\u00e1ngulo como \u201cintereses de los stakeholders<\/strong>\u201d.<\/p>\n

\u2022 Si las restricciones son demasiado estrechas, el \u00e1rea del tri\u00e1ngulo ser\u00e1 menor y menos intereses ser\u00e1n satisfechos.
\n\u2022 Tratar de entregar demasiado producto en un tiempo demasiado corto requerir\u00e1 que el equipo trabaje horas extra: los intereses del equipo no se cumplen.
\n\u2022 Proporcionar recursos inadecuadamente calificados generar\u00e1 un producto menos que satisfactorio: Por lo tanto, los intereses del cliente no se cumplen.
\n\u2022 La existencia de una fecha de t\u00e9rmino arbitraria, reducir\u00e1 los beneficios obtenidos: los intereses de la direcci\u00f3n no se cumplen.<\/p>\n

La l\u00f3gica geom\u00e9trica del modelo funciona igualmente bien para otros cambios en las restricciones. Por ejemplo, aliviar las limitaciones de costos proporcionando m\u00e1s financiamiento o m\u00e1s personal capacitado, manteniendo constantes el programa y las restricciones del producto, cambia la forma de los intereses de los stakeholders. Incluso si el \u00e1rea permanece constante, es probable que algunos stakeholders est\u00e9n m\u00e1s satisfechos que otros.<\/p>\n

Aunque ya hab\u00eda quedado satisfecho con esta versi\u00f3n modificada del modelo, hice un ajuste final hace unos a\u00f1os… Volte\u00e9 el tri\u00e1ngulo para que la punta estuviera en la parte inferior. Esto me permiti\u00f3 representar visualmente la necesidad de equilibrio, introducida por el modelo del taburete. En mi versi\u00f3n final, la Triple Restricci\u00f3n (m\u00e1s uno) no se trata de elegir dos ejes. Se trata de establecer y mantener un equilibrio para satisfacer los intereses de los stakeholders.<\/p>\n

\u00bfY no es eso de lo que realmente se trata la direcci\u00f3n de proyectos?<\/strong><\/p>\n

A continuaci\u00f3n, el modelo resultante\u2026<\/span><\/p>\n

\"Triple<\/a>
Modelo interpretado por el traductor a partir del art\u00edculo original de William R. Duncan<\/figcaption><\/figure>\n

Conclusi\u00f3n<\/span><\/h2>\n

A mi modo de ver y al compararlo con mi experiencia, el modelo de Duncan refleja mejor la realidad que los otros modelos existentes. Me parece muy acertado colocar los intereses de los stakeholders dentro del tri\u00e1ngulo. Otro acierto es colocar la palabra restricciones en cada lado del tri\u00e1ngulo con conceptos m\u00e1s generales para describirlas, pues esto hace el modelo m\u00e1s general y funcional.<\/span><\/p>\n

Por otro lado, el modelo refuerza muy bien la visi\u00f3n del proyecto como un sistema abierto, din\u00e1mico y complejo, cuyos elementos est\u00e1n estrechamente interrelacionados, por lo que requieren ser \u201cmanejados\u201d asertiva y proactivamente por el PM, quien, junto con el patrocinador, ser\u00edan los encargados de buscar y mantener ese m\u00e1gico balance entre las restricciones y los distintos stakeholders.<\/span><\/p>\n

Por supuesto eso no es tarea sencilla y requiere que los que queremos destacar en el apasionante mundo de la direcci\u00f3n de proyectos, seamos conscientes de esta realidad y busquemos prepararnos y aprender todos los d\u00edas para hacerlo mejor.<\/span><\/p>\n

Pues esto tambi\u00e9n es parte de la esencia de la direcci\u00f3n de proyectos. \u00bfNo crees?<\/span><\/p>\n

Autor: William R. Duncan.<\/strong>
\nTraducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP.<\/strong> \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Es Coautor de un modelo sist\u00e9mico para la evaluaci\u00f3n y mejora del Ecosistema Organizacional de Direcci\u00f3n de de Proyectos. Ha sido consultor, instructor y facilitador desde 2005 en temas relacionados con Estrategia, Direcci\u00f3n de Proyectos y Optimizaci\u00f3n de Procesos de Negocio. Igualmente es contador de historias y frecuentemente participa en diversos foros, compartiendo sus reflexiones. Jorge es miembro de importantes organizaciones como el PMI y el NTL Institute. 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