{"id":868,"date":"2013-05-15T01:20:39","date_gmt":"2013-05-15T07:20:39","guid":{"rendered":"http:\/\/proyectum.wordpress.com\/?p=868"},"modified":"2013-05-15T01:20:39","modified_gmt":"2013-05-15T07:20:39","slug":"el-apoyo-de-la-direccion-general-a-la-pmo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/el-apoyo-de-la-direccion-general-a-la-pmo\/","title":{"rendered":"El apoyo de la direcci\u00f3n general a la PMO"},"content":{"rendered":"<p>El valor que puede aportar una <strong>Oficina de Gesti\u00f3n de Proyectos<\/strong> (<strong>PMO<\/strong>) a una organizaci\u00f3n es distinto para cada una, depender\u00e1 del nivel de madurez tanto de la <strong>PMO<\/strong> como de la organizaci\u00f3n y del apoyo que reciba de la direcci\u00f3n general.<\/p>\n<p>Percibir a la <strong>PMO<\/strong> como un ente burocr\u00e1tico encargado de llevar una serie de formatos para estandarizar los procesos y en base a ellos desarrollar las \u201c<strong>mejores pr\u00e1cticas<\/strong>\u201d, le resta m\u00e9ritos a su verdadera importancia, el valor que puede aportar se ve minimizado y en lugar de verla como un beneficio se puede llegar  a ver como un trabajo extra al trabajo diario, lo que deriva en equipos de trabajo poco comprometidos.<\/p>\n<p>Para poder construir la sinergia que se necesita para una oficina de gesti\u00f3n de proyectos, es necesario que el liderazgo salga a relucir con luz propia. Al ver que uno o varios miembros del equipo directivo son parte de la <strong>PMO<\/strong>, el mensaje que se env\u00eda intr\u00ednsecamente a los subalternos es que existe una <strong>oficina de proyectos<\/strong> apoyada por la direcci\u00f3n general, lo que ayudar\u00e1 a ir quitando la imagen del ente burocr\u00e1tico y a comenzar a percibirla como un asunto prioritario. Contar con el apoyo de los altos ejecutivos no solo es cuesti\u00f3n de destinar un presupuesto, deben tener la convicci\u00f3n de que la <strong>oficina de proyectos<\/strong> ser\u00e1 \u00fatil para trabajar en armon\u00eda con las necesidades y objetivos organizacionales.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/proyectum.files.wordpress.com\/2013\/05\/pmo-equipo-directivo.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/proyectum.files.wordpress.com\/2013\/05\/pmo-equipo-directivo.jpg?w=300\" alt=\"El apoyo de la direcci\u00f3n general a la PMO\" width=\"300\" height=\"200\" class=\"alignleft size-medium wp-image-876\" \/><\/a>La presencia de alg\u00fan miembro del equipo directivo por s\u00ed sola puede servir de mucho, aunque su apoyo va m\u00e1s all\u00e1 de ser sola una figura que refleje seriedad a la <strong>PMO<\/strong> y la soporte dentro de la organizaci\u00f3n. Su presencia debe ser parte del <strong>liderazgo<\/strong> que se requiere para alinear los <strong>proyectos<\/strong>, agilizar los procesos y para la toma de decisiones. Tomar la decisi\u00f3n de que un <strong>proyecto<\/strong> contin\u00fae o que se cancele puede llegar a postergarse y volverse un tr\u00e1mite engorroso si dentro de la oficina de proyectos no se cuenta con el alguien que tenga la suficiente autoridad para tomar una decisi\u00f3n de este tipo. <\/p>\n<p>Como ejemplo, muchas veces despu\u00e9s de valorar los costos y beneficios asociados a un <strong>proyecto<\/strong>, las personas involucradas en la <strong>PMO<\/strong> se dan cuenta que un <strong>proyecto<\/strong> que vienen arrastrando solo ha generado gastos que no han retornado beneficio alguno, y de seguir por el mismo camino las p\u00e9rdidas seguir\u00e1n aumentando. Lo sensato para el equipo es cancelarlo, de acuerdo con sus estudios no tiene caso seguir invirtiendo un peso m\u00e1s en dicho <strong>proyecto<\/strong>. Pero cuando su autoridad es limitada y necesitan consultar con alguien de mayor jerarqu\u00eda para poder cancelarlo, se est\u00e1 perdiendo tiempo en el proceso de toma de decisiones. <\/p>\n<p>El contexto actual de los negocios exige que los procesos sean \u00e1giles, deben ser comunes a trav\u00e9s de utilizar un mismo lenguaje y una metodolog\u00eda \u00fanica, todo encaminado a  reducir los tiempos de respuesta, lo que se traduce en una reducci\u00f3n de costos. Si la <strong>oficina de proyectos<\/strong> trabaja de forma correcta en lo que corresponde a sus funciones, pero se ve limitada en el apoyo de la direcci\u00f3n para la toma de decisiones, presupuesto, o alg\u00fan otro tipo de recursos, la percepci\u00f3n que brindar\u00e1 es que no aporta mucho a la organizaci\u00f3n, los procesos seguir\u00e1n siendo deficientes y los <strong>proyectos<\/strong> seguir\u00e1n terminando en fracaso. <\/p>\n<p>Para que una <strong>PMO<\/strong> comience a ser vista como un departamento que genera valor, la alineaci\u00f3n de los <strong>proyectos<\/strong> debe estar encaminada a conseguir resultados que acerquen a la organizaci\u00f3n con los objetivos que se ha planteado. El apoyo del equipo directivo generar\u00e1 el empuje necesario para contar con procesos \u00e1giles y brindar una imagen de seriedad al interior de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Sobre el autor: <a href=\"http:\/\/about.me\/omargarcia\" TARGET=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Omar Garc\u00eda<\/a>    \t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El valor que puede aportar una Oficina de Gesti\u00f3n de Proyectos (PMO) a una organizaci\u00f3n es distinto para cada una, depender\u00e1 del nivel de madurez tanto de la PMO como de la organizaci\u00f3n y del apoyo que reciba de la direcci\u00f3n general. 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