{"id":9992,"date":"2022-02-28T16:58:21","date_gmt":"2022-02-28T19:58:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=9992"},"modified":"2022-02-28T17:00:19","modified_gmt":"2022-02-28T20:00:19","slug":"los-cuatro-modelos-mentales-erroneos-de-las-organizaciones-modelo-mental-1-plan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/los-cuatro-modelos-mentales-erroneos-de-las-organizaciones-modelo-mental-1-plan\/","title":{"rendered":"Los cuatro modelos mentales err\u00f3neos de las organizaciones: Modelo mental # 1: Plan"},"content":{"rendered":"

Por: Derek & Laura Cabrera<\/p>\n

Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/p>\n

\u00abAl prepararme para la batalla siempre he descubierto que los planes son in\u00fatiles, pero la planificaci\u00f3n es indispensable\u00bb. Dwight D. Eisenhower<\/p>\n

 <\/p>\n

\"FlockEste post es un extracto de Flock Not Clock: Cap\u00edtulo 1.<\/p>\n

Nuestros problemas m\u00e1s complejos surgen cuando la forma en como pensamos que funciona nuestra organizaci\u00f3n no est\u00e1 alineada con su funcionamiento real<\/strong>.<\/p>\n

El modelo tradicional de las organizaciones se basa en varios errores significativos del modelo mental. \u00bfPor qu\u00e9 estamos comprometidos con un modelo que a menudo es err\u00f3neo? El punto de partida de estos errores de pensamiento es la met\u00e1fora general que utilizamos para pensar en las organizaciones: un reloj o una m\u00e1quina que puede ser dise\u00f1ada, ajustada, retocada, fundida y vuelta a moldear o comprendida en su totalidad. Las organizaciones son m\u00e1s org\u00e1nicas, adaptables, humanas, complejas y vol\u00e1tiles que los relojes. No son como los relojes. El modelo tradicional de las organizaciones puede resumirse en planificar, mandar, controlar y utilizar los recursos. Decir que hay margen de mejora en este aspecto es quedarse corto.<\/p>\n

\"ModeloTabla 1.2: Modelo tradicional de organizaci\u00f3n<\/p>\n

 <\/p>\n

Modelo mental defectuoso numero 1: Planificar<\/h3>\n

En primer lugar, necesitamos un plan. Sol\u00edamos pensar que pod\u00edamos planificar con 10 a\u00f1os de antelaci\u00f3n<\/strong>. Entonces alguien se dio cuenta de que eso era una locura y naci\u00f3 el plan estrat\u00e9gico quinquenal. Ir\u00f3nicamente, se necesitaron m\u00e1s de cinco a\u00f1os para darse cuenta de que cinco a\u00f1os tambi\u00e9n es mucho tiempo. Para agravar el problema, la velocidad de los cambios en los mercados, la sociedad, la cultura y la tecnolog\u00eda se est\u00e1 acelerando, lo que hace que cada a\u00f1o sea un tiempo a\u00fan m\u00e1s largo, relativamente hablando. As\u00ed que pasamos al plan de dos a\u00f1os. El plan de dos a\u00f1os era mucho mejor porque era casi un 60% m\u00e1s preciso. Por supuesto, pronto nos dimos cuenta de que tambi\u00e9n era un lapso muy largo en a\u00f1os de negocio, que son m\u00e1s o menos como a\u00f1os de perro. As\u00ed que nos hemos conformado con \u00abS\u00f3lo necesitamos un plan de negocio porque no podemos conseguir dinero sin \u00e9l\u00bb. La idea b\u00e1sica es que hay algo m\u00e1gico en un plan. Es necesario tener un plan… \u00bfo no?<\/p>\n

No estamos en contra de la planificaci\u00f3n. Estamos en contra de la arrogancia. La planificaci\u00f3n, tal y como se practica actualmente, se parece mucho a la arrogancia. La arrogancia de poder predecir el futuro y tener en cuenta todas las variables y todos los actores del complejo sistema que constituye su negocio, su mercado, su industria o la econom\u00eda global. La verdad es que hay mucha suerte y aleatoriedad en los sistemas complejos. Y hay mucha complejidad e interacciones que no se pueden conocer. A menos que tengas una bola de cristal (o los datos del servidor de Google), es mejor que te centres en reglas simples en lugar de intentar predecir el futuro.<\/p>\n

No toda la planificaci\u00f3n es mala<\/strong>. Pero debemos situarla en contextos reales del mundo VUCA para comprender su utilidad. El general y posterior presidente, Dwight D. Eisenhower, dijo: \u00abAl prepararme para la batalla siempre he descubierto que los planes son in\u00fatiles, pero la planificaci\u00f3n es indispensable<\/em>\u00ab. Planificar es pensar en todas las alternativas posibles<\/strong> y sopesar los pros y los contras de cada una. Pero no podemos encerrarnos en nuestros planes a pesar del entorno cambiante, ni siquiera confirmar sus supuestos (sesgo de confirmaci\u00f3n[1]<\/a>) porque estamos muy empe\u00f1ados en ver los resultados tal y como los hab\u00edamos planeado. Debemos tener en cuenta el dicho popularizado por John Lennon: \u00abLa vida es lo que pasa cuando est\u00e1s haciendo otros planes\u00bb. As\u00ed que, ante todo, debemos recordar que los planes no son m\u00e1s que modelos mentales sobre el futuro y c\u00f3mo se desarrollar\u00e1, y debemos asegurarnos de que actualizamos esos planes constantemente a medida que recibimos nuevos comentarios, informaci\u00f3n o se\u00f1ales del mundo real.<\/p>\n

La segunda cosa que hay que recordar sobre la planificaci\u00f3n es que si la planificaci\u00f3n es una l\u00ednea, formada por un cierto n\u00famero de puntos, hay dos puntos en esa l\u00ednea que son los m\u00e1s importantes para aclarar con su equipo: Ser brutalmente honesto acerca de d\u00f3nde se est\u00e1 – el punto de partida (AS IS) – y tener muy claro a d\u00f3nde se quiere llegar \u00a0– el punto final o la meta (TO BE) -. Como gu\u00eda de monta\u00f1a desde hace mucho tiempo, he observado el sesgo de confirmaci\u00f3n y el sesgo de realidad en acci\u00f3n m\u00e1s veces de las que quisiera recordar cuando ve\u00eda a los grupos leyendo mapas, orient\u00e1ndose en el entorno monta\u00f1oso del mundo real, deseando estar en un lugar en el que no estaban y haciendo que el terreno se ajustara a su modelo mental de d\u00f3nde pensaban que estaban. No confiaban en el terreno, no confiaban en las curvas de nivel de su mapa y no confiaban en su br\u00fajula. Confiaban en su profundo deseo de no estar en un lugar que significara que les esperaba un largo d\u00eda, una empinada subida o un dif\u00edcil desaf\u00edo. Ser brutalmente honesto sobre d\u00f3nde te encuentras – cuando tu producto no est\u00e1 a la altura, cuando tu modelo mental es defectuoso, cuando tus clientes est\u00e1n decepcionados, cuando t\u00fa eres el problema – es el primer y m\u00e1s importante punto de esa l\u00ednea de planificaci\u00f3n. El segundo es el punto final. La visi\u00f3n. Asegurarse de que todo el mundo tiene el mismo objetivo garantiza que en cada punto cada persona intenta maximizar las posibilidades de alcanzar ese objetivo. Hablaremos mucho de este punto final en el cap\u00edtulo 2 (Visi\u00f3n).<\/p>\n

Pero si queremos entender la forma en que un grupo de personas va a empezar a actuar de alg\u00fan modo como un superorganismo para hacer las cosas de forma adaptiva, entonces tenemos que volver a examinar las reglas simples y la complejidad. La mejor manera de conseguir que un grupo de personas trabajen juntas para sacar a relucir el poder de su din\u00e1mica colectiva es darles un conjunto de reglas sencillas y una visi\u00f3n compartida (una estrella del norte, por as\u00ed decirlo). Pi\u00e9nsalo as\u00ed: si quieres que un grupo de personas acabe en un lugar determinado, tienes que decirles d\u00f3nde est\u00e1, motivarles intr\u00ednseca y extr\u00ednsecamente para que lleguen hasta all\u00ed y decirles las reglas que deben seguir en el viaje. Lo que no hay que hacer es microgestionar el viaje, porque las cosas sobre el terreno pueden ser dif\u00edciles y complejas y requerir adaptabilidad y agallas. Lo que hay que decir es: este es el destino en toda su gloria y estas son las reglas para llegar a \u00e9l. Digamos que sabes d\u00f3nde est\u00e1s y a d\u00f3nde quieres ir (visi\u00f3n). Desde tercer grado nos han ense\u00f1ado que el camino m\u00e1s corto entre dos puntos es una l\u00ednea recta. Y desde tercer grado hemos impuesto esta obviedad limitada como un mat\u00f3n a todos los procesos que conocemos. Aunque es matem\u00e1ticamente cierto que el camino m\u00e1s corto entre dos puntos es una l\u00ednea recta, no es necesariamente cierto en la pr\u00e1ctica cuando tenemos fuerzas compensatorias y variables desconocidas o inesperadas. Digamos, por ejemplo, que entre el punto A y el punto B hay un pantano. A\u00f1adamos al pantano caimanes y botulismo y, de repente, el camino m\u00e1s costoso y que m\u00e1s tiempo consume es la l\u00ednea recta. Sin embargo, este modelo mental de l\u00ednea recta o lineal es m\u00e1s popular de lo que se cree. Lo utilizamos siempre que creemos que el camino entre A y B es completamente definible, aun cuando est\u00e9 en el futuro rodeado de un paisaje complejo y siempre cambiante.<\/p>\n

\"ModelosFigura 1.7: Modelos mentales de proceso contrastados<\/p>\n

La figura 1.7 muestra dos modelos mentales diferentes. En (A) vemos d\u00f3nde estamos, a d\u00f3nde queremos ir y c\u00f3mo llegaremos. Esto representa el pensamiento lineal. En (B) vemos d\u00f3nde estamos y a d\u00f3nde queremos ir, pero nuestro viaje es un poco diferente. En lugar de una proyecci\u00f3n simplista y lineal, tenemos en cuenta lo desconocido. Este camino no es lineal, se proyecta en lugar de ser definitivo, y es adaptativo, ya que utiliza reglas sencillas para guiar lo que podr\u00eda ser un viaje complejo.<\/p>\n

__________________<\/strong><\/p>\n

Derek Cabrera<\/strong> (Doctorado, Cornell) es un cient\u00edfico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde ense\u00f1a pensamiento sist\u00e9mico, liderazgo sist\u00e9mico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificaci\u00f3n de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es cient\u00edfico senior en Cabrera Research Lab.<\/p>\n

Laura Cabrera<\/strong> (B.S., M.P.A, & PhD, Cornell) actualmente ense\u00f1a Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Pol\u00edticos. Tambi\u00e9n es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la \u00faltima d\u00e9cada, Cabrera ha aplicado su experiencia en m\u00e9todos de investigaci\u00f3n y en investigaci\u00f3n traslacional para aumentar la comprensi\u00f3n p\u00fablica, la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica y la difusi\u00f3n de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sist\u00e9mico.<\/p>\n

Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong> (MDO, PMP), Por los \u00faltimos 15 a\u00f1os, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sist\u00e9mico, direcci\u00f3n de proyectos, innovaci\u00f3n, filosof\u00eda \u00e1gil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedr\u00e1tico en la Universidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.<\/p>\n

[1]<\/a> Sesgo de confirmaci\u00f3n (Confirmation bias) es la tendencia a favorecer, buscar, interpretar, y recordar, la informaci\u00f3n que confirma las propias creencias o\u00a0hip\u00f3tesis<\/u>, dando desproporcionadamente menos consideraci\u00f3n a posibles alternativas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por: Derek & Laura Cabrera Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres \u00abAl prepararme para la batalla siempre he descubierto que los planes son in\u00fatiles, pero la planificaci\u00f3n es indispensable\u00bb. Dwight D. Eisenhower   Este post es un extracto de Flock Not Clock: Cap\u00edtulo 1. 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Es Coautor de un modelo sist\u00e9mico para la evaluaci\u00f3n y mejora del Ecosistema Organizacional de Direcci\u00f3n de de Proyectos. Ha sido consultor, instructor y facilitador desde 2005 en temas relacionados con Estrategia, Direcci\u00f3n de Proyectos y Optimizaci\u00f3n de Procesos de Negocio. Igualmente es contador de historias y frecuentemente participa en diversos foros, compartiendo sus reflexiones. Jorge es miembro de importantes organizaciones como el PMI y el NTL Institute. 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