El proyecto cumplió tiempo, costo y alcance. No es suficiente.
Implementación de una solución de Prevención de Lavado de Dinero (PLD) en banca mediana.
Un proyecto de implementación de una solución de Prevención de Lavado de Dinero (PLD) en un banco mediano se entregó a tiempo, con 1.4% de variación de presupuesto y el 100% del alcance. Bajo el triángulo de hierro tradicional (tiempo, costo, alcance) se declararía exitoso. Bajo el Calibrador de Éxito en Proyectos (CEP) recibió veto múltiple: la realización de beneficios, la satisfacción de stakeholders y la calidad del entregable quedaron por debajo de los umbrales acordados al inicio. El score ponderado global fue 59.25, pero el veto por umbral anula la declaración de éxito. La conclusión: medir todos los proyectos con la misma vara esconde fallas críticas de negocio.
¿Qué es el CEP? (lee esto si llegaste directo a esta página)
El Calibrador de Éxito en Proyectos (CEP) es un instrumento que permite acordar, antes de iniciar un proyecto, qué significa el éxito en su contexto particular, y medirlo con los mismos criterios al cierre.
Evalúa el éxito en cinco dimensiones, no solo en tiempo y costo:
Cada equipo asigna a cada dimensión un peso (su importancia relativa) y un umbral mínimo (la calificación más baja aceptable). Si al cierre una dimensión queda por debajo de su umbral, se activa el veto: el proyecto no puede declararse exitoso aunque el promedio global sea alto.
1. Datos del proyecto
| Nombre del proyecto | Implementación de Solución de Prevención de Lavado de Dinero (PLD) |
|---|---|
| Organización | Banco mediano hipotético (banca múltiple, México) |
| Patrocinador ejecutivo | Director General Adjunto de Cumplimiento y Riesgo |
| Director de proyecto | Gerente Senior de Proyectos Regulatorios |
| Inicio / Cierre | 15 de enero de 2025 / 30 de noviembre de 2025 |
| Presupuesto autorizado | MXN $42.5 millones |
| Objetivo estratégico | Reemplazar la plataforma legada de monitoreo de operaciones inusuales para cumplir las nuevas disposiciones de la CNBV en materia de PLD/FT, fortalecer la capacidad de detección y reducir el riesgo regulatorio y reputacional del banco. |
2. Calibración acordada
Firmada por el patrocinador y el director del proyecto junto con el acta de constitución el 15 de enero de 2025.
| Dimensión | Peso | Umbral | Justificación |
|---|---|---|---|
| D1 · Parámetros de entrega | 15% | 70 | Tiempo y costo importan; no son lo central. La regulación marca la fecha real. |
| D2 · Realización de beneficios | 30% | 80 | El proyecto se justifica por detección efectiva y reducción de riesgo regulatorio, no por tener el sistema instalado. |
| D3 · Satisfacción de stakeholders | 25% | 75 | Sin adopción del área de cumplimiento no hay valor real. Auditoría interna y CNBV también son stakeholders clave. |
| D4 · Calidad del entregable | 20% | 80 | Reportes regulatorios con errores generan exposición directa con la CNBV. Cero tolerancia a fallas críticas. |
| D5 · Aprendizaje organizacional | 10% | 50 | Deseable, secundario frente al cumplimiento regulatorio. |
| TOTAL | 100% | — | Firmado por patrocinador el 15 de enero de 2025. |
3. Resultado con triángulo de hierro
| Restricción | Planeado | Real | Variación |
|---|---|---|---|
| Tiempo | 10.5 meses | 10.5 meses | 0% |
| Costo | $42.5 M | $43.1 M | +1.4% |
| Alcance | 100% de módulos | 100% de módulos | 0% |
4. Medición al cierre con el CEP
| Dimensión | Peso | Umbral | Score | Dif. | Aporte | Estado |
|---|---|---|---|---|---|---|
| D1 · Parámetros de entrega | 15% | 70 | 90 | +20 | 13.5 | Cumplido |
| D2 · Realización de beneficios | 30% | 80 | 45 | −35 | 13.5 | VETO |
| D3 · Satisfacción de stakeholders | 25% | 75 | 55 | −20 | 13.75 | VETO |
| D4 · Calidad del entregable | 20% | 80 | 60 | −20 | 12.0 | VETO |
| D5 · Aprendizaje organizacional | 10% | 50 | 65 | +15 | 6.5 | Cumplido |
| SCORE PONDERADO GLOBAL | 100% | — | — | — | 59.25 | Veto múltiple |
5. Lectura por dimensión
Tres dimensiones críticas con veto. Los datos:
D2 · Realización de beneficios Veto
Evidencia. La nueva plataforma genera un promedio de 11,400 alertas mensuales contra las 1,800 del sistema legado. El equipo de cumplimiento procesa manualmente alrededor de 2,200 alertas al mes. Más del 80% de las alertas queda sin investigar a profundidad.
Diagnóstico. El motor de reglas se configuró con los parámetros sugeridos por el proveedor, sin tuning contextual al perfil de operación del banco. La detección efectiva (alertas que sí derivan en reportes de operaciones inusuales válidos a la UIF) cayó del 14% al 6%.
Implicación. El banco invirtió $43.1 M para tener menos capacidad efectiva de detección que con el sistema anterior. El riesgo regulatorio aumentó.
D3 · Satisfacción de stakeholders Veto
Evidencia. NPS interno del equipo de cumplimiento al mes 3 post-implementación: −12 (rango −100 a +100). El 68% del equipo opera en paralelo con archivos Excel para tareas que la nueva plataforma no resuelve bien.
Diagnóstico. El levantamiento de requerimientos privilegió la voz del área de TI y del proveedor sobre la del equipo operativo. Los flujos críticos del día a día (escalamiento entre niveles, ruteo de alertas por tipo de cliente, anexo de evidencia documental) quedaron mal resueltos.
Implicación. El costo total real del proyecto es mayor al reportado: incluye el costo invisible de procesos paralelos en Excel y horas-hombre adicionales.
D4 · Calidad del entregable Veto
Evidencia. Tres de los siete reportes regulatorios automatizados presentaron errores en la primera generación oficial (octubre 2025). Dos requirieron corrección manual antes de envío a la CNBV. Uno se envió con datos incompletos y fue señalado en la siguiente revisión del supervisor.
Diagnóstico. El plan de pruebas se concentró en UAT funcional sin validación regulatoria. El equipo de cumplimiento no fue involucrado lo suficiente en el diseño de los casos de prueba.
Implicación. Exposición regulatoria activa. Riesgo de observaciones formales en la próxima visita de supervisión.
Dimensiones cumplidas
D1 · Parámetros de entrega Cumplido
Entrega a tiempo, 1.4% de variación en presupuesto, alcance contractual al 100%. Las cifras que típicamente reportaría un dashboard de PMO tradicional.
D5 · Aprendizaje organizacional Cumplido
El equipo interno de TI adquirió capacidades sobre la nueva plataforma. Se documentaron lecciones aprendidas sobre la selección de proveedores. El banco quedó con mayor madurez para futuras implementaciones regulatorias.
6. Cierre
Bajo el triángulo de hierro tradicional el proyecto se declara exitoso. El director recibe reconocimiento, el patrocinador cierra el caso, la organización pasa a la siguiente iniciativa.
Bajo el CEP, el cierre no procede. La conversación entre patrocinador y director del proyecto parte de un acuerdo previo, no de una negociación retrospectiva:
Patrocinador: cumplimos parámetros de entrega, pero beneficios, satisfacción y calidad quedaron debajo de los umbrales acordados. Hay veto.
Director del proyecto: el proyecto no puede declararse cerrado. Necesitamos una fase 2 enfocada en tuning del motor de reglas, rediseño del flujo operativo y validación regulatoria de los reportes.
Patrocinador: presentemos esta evidencia al comité para autorizar la fase 2 y sus recursos.
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