Metodolog铆a de Direcci贸n de Proyectos | Proyectum
PM LOOP

Direcci贸n de proyectos
con un n煤cleo iterativo

Una metodolog铆a adaptable que integra los 5 Focus Areas del PMBOK® 8 con una fase preliminar de entendimiento, alineada al ECO 2026 del PMI. La planeaci贸n, ejecuci贸n y seguimiento operan como un ciclo iterativo; el entendimiento, inicio y cierre son momentos lineales del proyecto. Cuando el contexto lo exige, retroalimentamos desde el ciclo hacia las fases iniciales.

Haz clic en cada 谩rea de enfoque para explorarla

Flujo principal
Ciclo iterativo
Retroalimentaci贸n · re-alinear cuando el contexto cambia
Fase preliminar · lineal

0. Entender el proyecto

Antes de iniciar formalmente, comprendemos el contexto, las necesidades de negocio y adaptamos la metodolog铆a a la naturaleza del proyecto. Esta fase preliminar es la diferenciaci贸n de la Metodolog铆a Proyectum frente al est谩ndar PMI tradicional.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Antecede al Initiating Focus Area. Conecta con el dominio Entorno de Negocio (26% del ECO 2026): evaluaci贸n de cambios del entorno externo, cultura organizacional, requisitos de sostenibilidad y consideraciones de inteligencia artificial.

Subprocesos

  • 0.1Entender las necesidades de negocio que dan origen al proyecto y su propuesta de valor
  • 0.2Entender el proyecto en su contexto 煤nico (objetivos, restricciones, complejidad)
    Matriz de evaluaci贸n de riesgos e incertidumbre
  • 0.3Entender el contexto externo del proyecto
    An谩lisis PESTEL, FODA, factores ambientales, consideraciones de IA y sostenibilidad
  • 0.4Adaptar la metodolog铆a seg煤n el enfoque de desarrollo (predictivo, adaptativo o h铆brido)
    Gu铆a de adaptaci贸n, decisi贸n de cadencia de entrega (煤nica, m煤ltiple, peri贸dica, continua)
  • 0.5Designar al director de proyecto y establecer su nivel de autoridad
    Acta de proyecto inicial, asignaci贸n de roles del equipo de direcci贸n

Herramientas y t茅cnicas

Juicio de expertosAn谩lisis de datos · PESTLE, FODA, causa ra铆zAn谩lisis de interesadosAdaptaci贸n (tailoring) del enfoqueRecopilaci贸n de datos · estudios comparativosHabilidades interpersonales · escucha activa
Focus Area 1 · lineal

1. Iniciar el proyecto

Definimos formalmente el proyecto o fase: alineamos expectativas con los interesados clave, declaramos la visi贸n compartida del proyecto y obtenemos la autorizaci贸n formal del patrocinador.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Corresponde al Initiating Focus Area. Concentra tareas del dominio Personas (33%): desarrollar visi贸n com煤n, involucrar y alinear expectativas de interesados, generar entendimiento compartido.

Subprocesos

  • 1.1Identificar y analizar a los interesados clave
    Matriz y registro de stakeholders, equipo inicial
  • 1.2Definir el problema u oportunidad que el proyecto atiende
  • 1.3Identificar y evaluar estrategias de aproximaci贸n a la soluci贸n
    Plan inicial de comunicaci贸n, bit谩coras de cambios, supuestos e incidentes
  • 1.4Validar supuestos y expectativas de alto nivel con los interesados
  • 1.5Definir la visi贸n compartida y el alcance de alto nivel
    Declaraci贸n inicial de alcance, visi贸n del producto
  • 1.6Documentar riesgos de alto nivel, incluidos ciberseguridad y sostenibilidad
  • 1.7Complementar la informaci贸n en el acta de proyecto o fase
    Acta de proyecto autorizada
  • 1.8Obtener aprobaci贸n formal del patrocinador o stakeholders clave
  • 1.9Comunicar la aprobaci贸n del proyecto o fase

Herramientas y t茅cnicas

Juicio de expertosRecopilaci贸n de datos · tormenta de ideas, entrevistasMapeo y representaci贸n de interesadosHabilidades interpersonales · facilitaci贸n, gesti贸n de conflictosReuniones · kickoffAn谩lisis de alternativas
Focus Area 2 · iterativa

2. Planear el proyecto

Desarrollamos un plan integrado para la direcci贸n del proyecto que define el curso de acci贸n. La profundidad y formalidad del plan se ajusta al enfoque elegido: front-loaded para predictivo, roadmap iterativo para adaptativo, o combinaci贸n para h铆brido. En proyectos adaptativos e h铆bridos, planear se revisita en cada iteraci贸n del ciclo.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Corresponde al Planning Focus Area. Integra los 7 Performance Domains: Governance, Scope, Schedule, Finance, Stakeholders, Resources y Risk. Concentra el grueso del dominio Proceso (41% del ECO 2026).

Subprocesos

  • 2.1Validar requerimientos, supuestos y restricciones con los interesados clave
    Requerimientos priorizados, criterios de 茅xito y de valor
  • 2.2Confirmar el ciclo de vida y enfoque de desarrollo del proyecto o fase
  • 2.3Desarrollar el plan integrado para la direcci贸n del proyecto
    Planes de alcance, cronograma, finanzas, recursos, calidad, adquisiciones, riesgos, comunicaciones, cambios y sostenibilidad
  • 2.4Identificar, analizar y planear respuestas a los riesgos
    Registro de riesgos, evaluaci贸n cualitativa y cuantitativa, reservas de contingencia, respuestas planificadas
  • 2.5Integrar el plan y establecer las l铆neas base del proyecto
    Plan integrado, l铆neas base de alcance, cronograma y costos
  • 2.6Obtener aprobaci贸n del plan por parte del patrocinador y stakeholders clave
  • 2.7Comunicar la aprobaci贸n del plan a los interesados
  • 2.8Conducir el kickoff del proyecto o de la iteraci贸n

Herramientas y t茅cnicas

Descomposici贸n · EDT/WBS, backlogEstimaci贸n · an谩loga, param茅trica, tres valores, puntos de historiaDiagramaci贸n de red · m茅todo de la ruta cr铆ticaAn谩lisis de datos · costo-beneficio, reservasIdentificaci贸n y evaluaci贸n de riesgos · cualitativa y cuantitativaPlanificaci贸n gradual (rolling wave)Reuniones · talleres facilitados, planning
Focus Area 3 · iterativa

3. Ejecutar el proyecto

Coordinamos personas, recursos y proveedores para completar el trabajo seg煤n el plan acordado. Es donde el enfoque de desarrollo elegido se hace m谩s evidente y donde se materializa el valor del proyecto.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Corresponde al Executing Focus Area. Concentra el dominio Personas (33%): dirigir al equipo, gestionar conflictos, transferir conocimiento, planificar y gestionar la comunicaci贸n.

Subprocesos

  • 3.1Administrar al equipo de proyecto: integrar talento, desarrollar, delegar, asignar paquetes de trabajo
    Acta del equipo, expedientes de miembros
  • 3.2Liderar al equipo hacia los objetivos (habilidades, retroalimentaci贸n, evoluci贸n del entorno)
    Formatos de evaluaci贸n y retroalimentaci贸n del desempe帽o
  • 3.3Conducir las adquisiciones y gestionar proveedores
    SOW de compras, paquetes de compras, contratos, evaluaci贸n de proveedores
  • 3.4Implementar respuestas a riesgos identificados que se materializan
    Registro de riesgos actualizado, evaluaci贸n de respuestas
  • 3.5Aplicar workarounds a riesgos no identificados (incidentes emergentes)
    Bit谩cora de incidentes actualizada
  • 3.6Implementar cambios aprobados al proyecto o fase
    Planes actualizados, registros del proyecto actualizados
  • 3.7Administrar las comunicaciones del proyecto y producir informes
    Informes alineados con expectativas de patrocinadores e interesados
  • 3.8Conducir actividades de aseguramiento de calidad
    Entregables verificados, procesos de gesti贸n asegurados
  • 3.9Capturar y aplicar lecciones aprendidas en curso (transferencia de conocimiento)
    Registro de aprendizajes, actualizaciones a documentos, solicitudes de cambio

Herramientas y t茅cnicas

Habilidades interpersonales y de equipo · liderazgo, motivaci贸n, influenciaDesarrollo del equipo · capacitaci贸n, reconocimientoGesti贸n de conflictosSistemas de informaci贸n (PMIS)Aseguramiento de calidad · auditor铆asEvaluaci贸n de propuestas · negociaci贸n de adquisicionesGesti贸n del conocimiento
Focus Area 4 · iterativa

4. Dar seguimiento al proyecto

Medimos, analizamos y regulamos el progreso para asegurar que el proyecto se mantenga en curso para entregar valor. Esta fase opera en paralelo con la ejecuci贸n, no despu茅s de ella, y alimenta de vuelta a Planear cuando se detectan desv铆os o nuevas oportunidades de valor.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Corresponde al Monitoring and Controlling Focus Area. Integra tareas del dominio Entorno de Negocio: gestionar y controlar cambios, eliminar impedimentos, monitorear cambios del entorno externo, evaluar estado del proyecto.

Subprocesos

  • 4.1Identificar y cuantificar variaciones en alcance, cronograma, costos, calidad y valor
    An谩lisis de variaciones, acciones preventivas o correctivas, solicitudes de cambio
  • 4.2Controlar la calidad de los entregables
    Checklists de aceptaci贸n, pruebas, entregables verificados
  • 4.3Monitorear los riesgos y disparar respuestas planificadas
  • 4.4Monitorear el involucramiento de los stakeholders
  • 4.5Administrar incidentes y problemas
    Alternativas evaluadas, recomendaciones, soluciones implementadas
  • 4.6Validar el alcance con el cliente
    Entregables aceptados, solicitudes de cambio
  • 4.7Administrar el proceso integrado de control de cambios
    Cambios autorizados o rechazados, bit谩cora de cambios actualizada
  • 4.8Monitorear las comunicaciones y el cumplimiento normativo
  • 4.9Evaluar cambios en el entorno empresarial externo y su impacto en el alcance
    An谩lisis de regulaciones, tecnolog铆a, geopol铆tica y mercado

Herramientas y t茅cnicas

Gesti贸n del valor ganado (EVM)An谩lisis de datos · variaci贸n, tendencia, valor acumuladoControl de calidad · inspecci贸n, pruebasControl integrado de cambios · CCBAuditor铆as de riesgosRevisiones de iteraci贸n · burndown/burnupTableros de informaci贸n · radiadores de informaci贸n
Focus Area 5 · lineal

5. Cerrar el proyecto

Formalizamos la aceptaci贸n final, transferimos los entregables a operaciones, capturamos el aprendizaje organizacional y cerramos administrativa y financieramente. El cierre alimenta los activos de procesos organizacionales que servir谩n a futuros proyectos.

Alineaci贸n PMBOK® 8 / ECO 2026Corresponde al Closing Focus Area. Conecta con el dominio Entorno de Negocio: actualizar activos de procesos organizacionales (OPA), capturar lecciones, contribuir a la mejora continua.

Subprocesos

  • 5.1Obtener la aceptaci贸n final de entregables del cliente
    Actas de aceptaci贸n, punch list
  • 5.2Transferir la responsabilidad de productos o servicios a operaciones
  • 5.3Conducir el cierre financiero y administrativo del proyecto o fase
  • 5.4Transferir la responsabilidad de los registros del proyecto
  • 5.5Conducir la sesi贸n final de retroalimentaci贸n y captura de aprendizajes
    Evaluaci贸n del proyecto, evaluaci贸n de colaboradores y proveedores, lecciones aprendidas, actualizaciones a OPA y metodolog铆a
  • 5.6Obtener la aprobaci贸n formal del cierre del proyecto o fase
    Informe final de cierre, acta de cierre aprobada

Herramientas y t茅cnicas

Juicio de expertosAn谩lisis de datos · an谩lisis de variaci贸n y tendencia, regresi贸nAuditor铆as de adquisicionesRetrospectivas y lecciones aprendidasGesti贸n del conocimiento · actualizaci贸n de OPAReuniones · cierre, transferencia

Fases del proyecto vs. 谩reas de enfoque

El diagrama de la pesta帽a anterior presenta el modelo metodol贸gico de Proyectum. Esta pesta帽a explica la distinci贸n conceptual del PMBOK® 8 que lo sustenta: por qu茅 las 谩reas de enfoque no son el ciclo de vida, aunque la metodolog铆a las organice en una secuencia con n煤cleo iterativo.

Distinci贸n central El ciclo de vida del proyecto es la secuencia t茅cnica por la que pasa el trabajo: var铆a con el entregable y el enfoque de cada proyecto. Las 谩reas de enfoque son categor铆as de actividades de direcci贸n que se ejercen dentro de cada fase del ciclo de vida, y son universales para cualquier proyecto.

Confusiones comunes y c贸mo desactivarlas

Confusi贸n 1“Iniciaci贸n, planificaci贸n, ejecuci贸n, monitoreo y cierre es el ciclo de vida.”

El origen del error est谩 en la edici贸n 6 del PMBOK, que llamaba a estas categor铆as “grupos de procesos” y a veces las dibujaba de forma lineal, lo que suger铆a visualmente una secuencia 煤nica.

Las 谩reas de enfoque no son una secuencia 煤nica del proyecto. Seg煤n el enfoque y la gobernanza, pueden ejercerse en una sola pasada traslapada sobre todo el ciclo de vida, o una vez por fase cuando cada fase se autoriza y se cierra. Lo que no son, en ning煤n caso, es el ciclo de vida mismo.

Confusi贸n 2“驴Entonces el ciclo de vida tambi茅n incluye iniciar y cerrar?”

El proyecto tiene un inicio y un cierre como hitos (PMBOK 8 Sec. 4.1), pero esos hitos no son fases en s铆 mismas: son los puntos de entrada y salida del ciclo de vida.

Las 谩reas de enfoque “iniciaci贸n” y “cierre” se ejercen dentro de cada fase y tambi茅n de manera agregada al inicio y al final del proyecto.

Confusi贸n 3“Algunos a帽aden ‘transici贸n’. 驴Es v谩lida?”

No en el PMBOK 8, que define cinco 谩reas: iniciaci贸n, planificaci贸n, ejecuci贸n, monitoreo y control, cierre.

La transici贸n es una pr谩ctica importante dentro del cierre (handoff a operaciones o a la siguiente fase), pero no es una categor铆a aparte. Defender una sexta categor铆a exige citar una fuente que el PMBOK no respalda.

Confusi贸n 4“驴No es lo mismo en proyectos 谩giles, donde todo es iterativo?”

No. En proyectos adaptativos el ciclo de vida sigue existiendo; solo cambia su cadencia. Una iteraci贸n (sprint) es una fase corta del ciclo de vida dentro de la cual ocurren las cinco 谩reas de enfoque: se inicia, se planifica, se ejecuta, se monitorea y se cierra.

Lo mismo en la siguiente iteraci贸n. El ciclo de vida es iterativo; las 谩reas de enfoque, recurrentes.

S铆ntesis El ciclo de vida del proyecto describe por cu谩les fases t茅cnicas pasa el trabajo del proyecto. Las 谩reas de enfoque describen qu茅 actividades de direcci贸n se ejercen dentro de cada una de esas fases. No son intercambiables: el PMBOK 8 las trata en secciones distintas (4.1 y 4.5).

Una prueba operativa

  1. Dibuja el ciclo de vida de tres proyectos distintos (construcci贸n, software, I+D).
  2. Si para los tres dibujas “iniciaci贸n, planificaci贸n, ejecuci贸n, monitoreo y control y cierre”, est谩s describiendo 谩reas de enfoque (categor铆as universales).
  3. Si dibujas fases distintas para cada uno (factibilidad, dise帽o, etc.), est谩s describiendo ciclos de vida (espec铆ficos del proyecto).
  4. La diferencia se hace evidente: lo universal no puede ser el ciclo de vida, porque el ciclo de vida es por definici贸n espec铆fico al trabajo t茅cnico que lleva a cabo el proyecto.

Referencias

  • Project Management Institute. (2025). Gu铆a de los fundamentos para la direcci贸n de proyectos (Gu铆a del PMBOK®) y El est谩ndar para la direcci贸n de proyectos (8.ª ed., Secs. 4.1–4.5). Project Management Institute.
  • Project Management Institute. (2021). A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). Project Management Institute.
  • Project Management Institute. (2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (6th ed., Sec. 1.2.4 “Project Phases”). Project Management Institute.

Tabla comparativa

Seis criterios para separar el ciclo de vida del proyecto (secuencia t茅cnica, espec铆fica, variable) de las 谩reas de enfoque (categor铆as de direcci贸n, universales).

Criterio Ciclo de vida del proyecto 脕reas de enfoque
Qu茅 describe La secuencia de fases t茅cnicas por las que pasa el trabajo del proyecto. Las categor铆as de actividades de direcci贸n que se ejercen sobre el trabajo.
Var铆a o es fijo Var铆a. Es espec铆fico del proyecto, su entregable y su enfoque de desarrollo. Fijo. Son siempre las mismas cinco categor铆as universales, en cualquier tipo de proyecto.
Categor铆as Tantas fases como requiera el trabajo t茅cnico. En construcci贸n, p. ej.: factibilidad, dise帽o, permisos, construcci贸n, comisionamiento, entrega. Cinco: iniciaci贸n, planificaci贸n, ejecuci贸n, monitoreo y control, cierre.
Referencia PMBOK® 8 Sec. 4.1 Fases del proyecto · Sec. 4.2 Enfoques de desarrollo · Sec. 4.4 Cadencia de entrega. Sec. 4.5 脕reas de enfoque de la direcci贸n de proyectos.
Relaci贸n Es el contenedor temporal del proyecto. Dentro de 茅l ocurren las 谩reas de enfoque. Se ejercen sobre el trabajo; su frecuencia depende del enfoque y la gobernanza: una sola pasada traslapada (predictivo simple) o una vez por fase (gated o adaptativo).
Cambia con el enfoque S铆. Predictivo: fases secuenciales. Adaptativo: iteraciones. H铆brido: combinaci贸n. No. Las cinco 谩reas son las mismas en los tres enfoques; cambia la cadencia y la frecuencia con que se ejercen.

Convergencia: fases × 谩reas de enfoque

Las columnas son las fases del ciclo de vida (var铆an por proyecto); los renglones, las cinco 谩reas de enfoque (universales). Las celdas muestran d贸nde se cruzan. Cambia el modo para ver la diferencia entre una sola pasada y una pasada por fase.

Misma metodolog铆a; cambia d贸nde y con qu茅 frecuencia se ejercen las 谩reas de enfoque.

Ciclo de vida del proyecto
脕reas de enfoque ↓
Entenderentrada
Fase 1Factibilidad
Fase 2Dise帽o
Fase 3Construcci贸n
Fase n…
1Iniciar
2Planear
3Ejecutar
4Seguir
5Cerrar

Una sola pasada. En un proyecto predictivo gobernado como una sola unidad, las 谩reas de enfoque se traslapan sobre el ciclo de vida completo: se inicia y se planea al frente, se ejecuta y se da seguimiento de forma continua, y se cierra al final. El color indica la intensidad de actividad de cada 谩rea en cada fase.

Por fase. Cuando el proyecto tiene phase gates o es adaptativo, cada fase o iteraci贸n se gobierna como una unidad: las cinco 谩reas se ejercen dentro de cada fase y se repiten con ella.

Intensidad · grado de actividad del 谩rea en esa fase
Entrada · donde se define el ciclo de vida

Ciclos de vida por tipo de proyecto

Cada proyecto tiene su propio ciclo de vida: una secuencia de fases t茅cnicas determinada por el trabajo y el entregable. Por eso lo universal —las cinco 谩reas de enfoque— no puede ser el ciclo de vida. NEWTON es el modelo adaptable de Proyectum, aplicable a distintos proyectos.

Haz clic en cualquier fase para ver su objetivo y entregables; haz clic de nuevo para cerrar.

NEWTONmodelo Proyectum · 6 Ds, adaptable

Descubrir

Entender el entorno, la organizaci贸n, su cultura y el problema u oportunidad que debe atenderse.

Entregables destacados: Contrato Psicol贸gico, Diagn贸stico Conjunto, Mapa de ruta priorizado, proyecci贸n de beneficios.

Definir

Decidir conjuntamente el alcance que se incluir谩 en el proyecto y, en particular, en la primera iteraci贸n.

Entregables destacados: Propuesta de Valor, Calibraci贸n de la Definici贸n del 脡xito del Proyecto, Documento de Visi贸n y Alcance, Acta de Proyecto y enunciado de alcance de alto nivel.

Dise帽ar

Realizar el dise帽o conceptual de la soluci贸n.

Entregables destacados: dise帽o conceptual: arquitectura, reglas de negocio, procesos e interfaces, entre otros.

Desarrollar

Construir la soluci贸n: generar todos los componentes del alcance para satisfacer los requerimientos y los beneficios proyectados, incluyendo las pruebas seg煤n sea el caso.

Entregables destacados: componentes de la soluci贸n construidos, resultados de pruebas.

Desplegar

Entregar el producto y todos sus componentes a los stakeholders pertinentes.

Entregables destacados: soluci贸n y componentes entregados, cartas de aceptaci贸n final firmadas, capacitaci贸n a usuarios o distribuci贸n del producto seg煤n el caso.

Dinamizar

Sostener el aprendizaje, escalar, evolucionar y celebrar.

Entregables destacados: indicadores y estabilizaci贸n, detecci贸n de nuevas oportunidades.

Otros ciclos de vida por dominio
Construcci贸npredictivo

Factibilidad

Determinar si el proyecto es viable t茅cnica, financiera y legalmente.

Entregables destacados: estudio de factibilidad, an谩lisis costo-beneficio, anteproyecto.

Dise帽o

Desarrollar el dise帽o arquitect贸nico y de ingenier铆a de la obra.

Entregables destacados: planos ejecutivos, especificaciones t茅cnicas, presupuesto de obra.

Permisos

Obtener licencias y autorizaciones regulatorias para construir.

Entregables destacados: licencias de construcci贸n, permisos ambientales, dict谩menes.

Construcci贸n

Ejecutar la obra f铆sica conforme a planos y especificaciones.

Entregables destacados: avance de obra, bit谩cora, obra civil terminada.

Comisionamiento

Probar y poner a punto los sistemas antes de operar.

Entregables destacados: pruebas de sistemas, protocolos de arranque, certificados.

Entrega

Entregar la obra al propietario y cerrar el proyecto.

Entregables destacados: acta de entrega-recepci贸n, planos as-built, manuales de operaci贸n.

Desarrollo de softwareadaptativo

Descubrimiento

Entender usuarios, problema y alcance del producto.

Entregables destacados: backlog inicial, historias de usuario, visi贸n de producto.

Iteraciones (sprints)

Construir, probar y entregar incrementos de valor de forma iterativa.

Entregables destacados: incrementos entregables, demos, backlog refinado.

Liberaci贸n

Publicar el producto a usuarios en producci贸n.

Entregables destacados: versi贸n liberada, notas de versi贸n, plan de despliegue.

Operaci贸n

Mantener, monitorear y mejorar el producto en uso.

Entregables destacados: monitoreo y SLAs, correcciones, mejoras continuas.

Farmac茅uticopredictivo por fases

Descubrimiento

Identificar y seleccionar mol茅culas candidatas.

Entregables destacados: blanco terap茅utico, compuesto l铆der, perfil preliminar.

Precl铆nica

Evaluar seguridad y eficacia en modelos no humanos.

Entregables destacados: estudios in vitro e in vivo, perfil toxicol贸gico, expediente IND.

Fase I

Evaluar seguridad y dosificaci贸n en voluntarios sanos.

Entregables destacados: reporte de seguridad y farmacocin茅tica, dosis tolerada.

Fase II

Evaluar eficacia y dosis en pacientes.

Entregables destacados: evidencia de eficacia preliminar, perfil dosis-respuesta.

Fase III

Confirmar eficacia y seguridad a gran escala.

Entregables destacados: ensayos controlados multic茅ntricos, expediente de registro.

Registro

Obtener la aprobaci贸n regulatoria de comercializaci贸n.

Entregables destacados: sometimiento regulatorio, autorizaci贸n sanitaria.

Lanzamiento

Comercializar el producto y vigilar su uso.

Entregables destacados: plan comercial, farmacovigilancia (Fase IV), distribuci贸n.

Investigaci贸n y desarrolloh铆brido

Exploraci贸n

Explorar el espacio del problema y el estado del arte.

Entregables destacados: revisi贸n de literatura, preguntas de investigaci贸n, hip贸tesis.

Concepto

Formular el concepto y su viabilidad t茅cnica.

Entregables destacados: prueba de concepto, criterios t茅cnicos, plan experimental.

Prototipo

Construir un prototipo funcional.

Entregables destacados: prototipo, especificaciones, resultados preliminares.

Validaci贸n

Validar el desempe帽o contra criterios definidos.

Entregables destacados: pruebas y mediciones, evidencia de validaci贸n, lecciones.

Escalamiento

Llevar la soluci贸n de laboratorio a escala.

Entregables destacados: plan de escalamiento, transferencia tecnol贸gica, piloto.

Eventopredictivo

Concepci贸n

Definir el prop贸sito, formato y alcance del evento.

Entregables destacados: concepto del evento, objetivos, presupuesto preliminar.

Planeaci贸n

Planear log铆stica, sede, programa y recursos.

Entregables destacados: plan log铆stico, cronograma, contratos de proveedores.

Promoci贸n

Atraer asistentes y patrocinadores.

Entregables destacados: campa帽a de difusi贸n, registro de asistentes, patrocinios.

Montaje

Instalar y preparar la sede y los sistemas.

Entregables destacados: sede montada, pruebas t茅cnicas, checklist de producci贸n.

Ejecuci贸n

Operar el evento en tiempo real.

Entregables destacados: operaci贸n del programa, gesti贸n de incidencias, experiencia del asistente.

Cierre

Desmontar, liquidar y evaluar resultados.

Entregables destacados: desmontaje, liquidaci贸n financiera, informe y encuestas.

Cine / audiovisualpredictivo

Desarrollo

Desarrollar la historia, el guion y el financiamiento.

Entregables destacados: guion, presupuesto, plan de financiamiento.

Preproducci贸n

Planear el rodaje: casting, locaciones y equipo.

Entregables destacados: plan de rodaje, desglose, contratos de talento y crew.

Producci贸n

Filmar el material conforme al plan.

Entregables destacados: material filmado, reportes diarios, respaldo de datos.

Postproducci贸n

Editar, sonorizar y finalizar la obra.

Entregables destacados: corte final, mezcla de sonido, masterizaci贸n.

Distribuci贸n

Llevar la obra a las audiencias.

Entregables destacados: copias de distribuci贸n, estrategia de lanzamiento, ventanas de exhibici贸n.

Manufactura (nuevo producto)h铆brido

Concepto

Definir el concepto de producto y su mercado.

Entregables destacados: especificaci贸n de concepto, caso de negocio, requisitos.

Dise帽o

Dise帽ar el producto y su ingenier铆a de detalle.

Entregables destacados: dise帽o detallado, prototipos, especificaciones de manufactura.

Industrializaci贸n

Preparar procesos, herramentales y proveedores.

Entregables destacados: proceso productivo, herramentales, plan de calidad.

Piloto

Validar la producci贸n a escala reducida.

Entregables destacados: corrida piloto, validaci贸n de proceso, ajustes.

Producci贸n

Producir en serie con calidad sostenida.

Entregables destacados: producci贸n en serie, control de calidad, indicadores de planta.

Transformaci贸n organizacionaladaptativo

Diagn贸stico

Comprender el estado actual y la brecha.

Entregables destacados: diagn贸stico, mapa de brechas, caso de cambio.

Dise帽o

Dise帽ar el estado futuro y la hoja de ruta.

Entregables destacados: dise帽o objetivo, hoja de ruta, plan de gesti贸n del cambio.

Implementaci贸n

Ejecutar las iniciativas de cambio.

Entregables destacados: iniciativas desplegadas, capacitaci贸n, comunicaci贸n.

Adopci贸n

Lograr que las personas adopten los nuevos modos.

Entregables destacados: medici贸n de adopci贸n, soporte, ajustes de comportamiento.

Sostenimiento

Anclar el cambio y sostener los resultados.

Entregables destacados: gobernanza, indicadores sostenidos, mejora continua.

Migraci贸n de infraestructura TIpredictivo

Evaluaci贸n

Inventariar y evaluar el entorno actual.

Entregables destacados: inventario de aplicaciones, evaluaci贸n de dependencias, estrategia.

Dise帽o

Dise帽ar la arquitectura destino y el plan de migraci贸n.

Entregables destacados: arquitectura destino, plan de migraci贸n, dise帽o de cutover.

Construcci贸n

Construir y configurar el entorno destino.

Entregables destacados: entorno destino, configuraci贸n, ambientes de prueba.

Migraci贸n

Migrar datos y cargas de trabajo al destino.

Entregables destacados: datos migrados, validaci贸n, ejecuci贸n del cutover.

Estabilizaci贸n

Estabilizar la operaci贸n y transferir a soporte.

Entregables destacados: hypercare, monitoreo, transferencia a operaci贸n.

El contenido de NEWTON corresponde al modelo de Proyectum. Los objetivos y entregables de los dem谩s dominios son ilustrativos y var铆an por organizaci贸n y proyecto. Nota la diferencia de nivel: los dominios son ciclos de vida espec铆ficos de un tipo de trabajo; NEWTON es un modelo general que se adapta a cada proyecto. En todos, dentro de cada fase se ejercen las cinco 谩reas de enfoque.

Adaptado por Jorge Mart铆n Vald茅s Garciatorres con base en el PMP® Examination Content Outline 2026 y la Gu铆a PMBOK® — Octava Edici贸n del Project Management Institute. © Proyectum.