Propósito, no perfección
“El esfuerzo y el valor no bastan
Si no hay un propósito y una dirección“
John F. Kennedy
Curado por Jorge Valdés Garciatorres, MOD, PST, PMP
En enero de 2020, ingresé como Program Manager a una empresa fabricante de software de analítica avanzada. Me asignaron un programa de tres proyectos para una institución financiera importante. Para marzo, después de haber iniciado, coordinaba un equipo de dieciocho consultores, “de pronto” la pandemia llegó a la Ciudad de México y nos enviaron a todos a casa, de muchas empresas.
La primera semana fue un desastre ordenado. Las herramientas funcionaban. El equipo, no tan bien. Algunos consultores vivían solos y el confinamiento los golpeó con una soledad que no habían anticipado. Otros compartían departamentos pequeños con dos o tres personas que también trabajaban desde casa para distintas empresas, algunos de ellos con hijos pequeños, en videollamadas simultáneas, sin espacio ni silencio. Las tensiones no tardaron: personas que empezaban a responder con monosílabos, a entregar sin preguntar, a ejecutar sin entender. El equipo seguía funcionando, pero había perdido el hilo que conectaba su trabajo cotidiano con el resultado esperado.
Ninguna herramienta de gestión iba a resolver eso. Conversé con ellos, en lo individual y en equipo: sobre cómo estaba viviendo cada quien la nueva realidad, acerca de qué necesitaban para trabajar mejor, alrededor de qué significaba para cada uno el programa que estábamos construyendo. Entonces compartí recomendaciones prácticas para la nueva dinámica de trabajo a distancia, sin embargo, considero que lo que tuvo mayor impacto, fue el gesto de reconocer que el contexto había cambiado y que el equipo merecía atención explícita antes de seguir ejecutando.
El efecto fue gradual. Las personas volvieron a conectar su trabajo específico con el resultado del programa: estábamos ayudando a que nuestro cliente tomará mejores decisiones con sus datos. Terminamos entregando el programa completo. El cliente quedó satisfecho. Hoy viendo en retrospectiva, considero que lo que sostuvo al equipo fue haber recuperado la respuesta a una pregunta básica: ¿para qué estamos haciendo esto?
Esa pregunta es más difícil de sostener de lo que parece, y más crítica de lo que la mayoría de las organizaciones reconoce. La pandemia fue una lupa que amplificó algo que ya existía en la mayoría de los equipos: el propósito se mantenía vivo gracias al entorno físico, a la proximidad, a las conversaciones informales, y no porque estuviera verdaderamente codificado en la forma de trabajar. Cuando el entorno desapareció, el propósito se fue con él.
Lo que la investigación sobre motivación en el trabajo documenta es consistente con esa experiencia. Grant (2013) demostró que los equipos que pueden trazar una línea directa entre su labor diaria y el beneficio que genera en otros tienen desempeños significativamente más altos y reportan mayor satisfacción. El ser humano necesita un cierre causal, necesita saber que lo que hace tiene consecuencias reales y verificables.
El problema es que la mayoría de los equipos opera en la lógica contraria. Miden lo que producen, pero no consideran lo que transforman. Atlassian identifica esta tensión como la diferencia entre outputs y outcomes: un output es lo que entregas, un outcome es lo que cambia gracias a ello. Enviar una nueva funcionalidad a producción es un output. Reducir el tiempo que un usuario tarda en resolver un problema es un outcome. La distinción parece solo ser el significado de las palabras, hasta que la vives en una revisión de resultados donde todo se entregó y ningún indicador de negocio se movió.
Ese patrón, equipos que ejecutan con disciplina sin conectarse al resultado que importa, es más común de lo que los líderes están dispuestos a admitir. Y es costoso, porque sin propósito claro la priorización se vuelve política: gana quien grita más fuerte o quién tiene más jerarquía, pasando sobre quien tiene el mejor argumento en función del objetivo compartido.
El marco de OKRs que Atlassian propone en su análisis sobre prácticas de propósito en equipos es útil precisamente porque obliga a separar el objetivo, que responde al por qué, de los resultados clave, que responden al cómo sabremos si llegamos. Doerr (2018) documentó su adopción en Intel y Google como un ejercicio de alineación cultural: cuando todos pueden ver los mismos tres o cuatro objetivos y entender su jerarquía, las negociaciones locales fluyen con más naturalidad y dependen menos de la autoridad formal.
El propósito necesita protocolos. En mis años facilitando equipos, lo que más diferencia a los grupos que funcionan mejor, es la consistencia de sus conversaciones de sus diálogos. Los equipos que revisan propósito con regularidad y van más allá de presentar el avance, pueden detectar cuando están ejecutando bien en la dirección equivocada. Esa distinción entre eficiencia y efectividad es la que Drucker planteó hace más de sesenta años y que seguimos confundiendo con una frecuencia que debería incomodarnos más.
La propuesta concreta de Atlassian es revisar el propósito cada noventa días con una sesión completa y hacer verificaciones regulares más breves. En esas revisiones, la instrucción es discutir también los fracasos y las concesiones, no sólo los avances. Eso tiende a normalizar la conversación y orientarla alrededor de los tradeoffs, que es donde el propósito se pone realmente a prueba. Cualquier equipo puede alinearse en torno a un objetivo cuando todo va bien. La prueba real es si ese objetivo guía las decisiones cuando hay que elegir entre dos caminos igualmente razonables.
Lo que aprendí en 2020 y que ha cambiado la forma en que diseñó cualquier intervención desde entonces, es que el propósito tiene que estar codificado en las prácticas cotidianas. Tiene que vivir en las actualizaciones de avance, en los criterios que se usan cuando hay una decisión difícil, en la documentación del proyecto. Atlassian sugiere algo tan simple como incluir una línea persistente al inicio de cada página de proyecto que explique para qué existe ese proyecto. Es un gesto pequeño con un efecto acumulativo: cada vez que alguien abre ese documento recibe el contexto antes que la lista de tareas.
Yo mismo he caído en la trampa contraria. He facilitado procesos de transformación donde toda la energía se concentró en el diseño del modelo y muy poca en la pregunta de fondo: ¿a quién beneficia esto y cómo lo sabremos? El resultado fue meses de trabajo “impecable” que no movió ningún indicador relevante para el cliente. El propósito mal articulado es tan paralizante como su ausencia.
En mi opinión los equipos que sobrevivieron 2020 tenían más claridad sobre lo que importaba cuando la certeza dejó de estar disponible. Eso es el resultado de prácticas concretas, repetidas con consistencia, que mantienen viva la respuesta a una pregunta que nunca deja de ser relevante.
¿Tu equipo puede responder hoy, sin consultar ningún documento, cuál es el resultado más importante que está persiguiendo este trimestre?
Referencias
Atlassian. (2025). Work needs a «why»: 7 team practices for sharing purpose. Atlassian Work Life. https://www.atlassian.com/blog/teamwork/purpose-at-work
Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.
Drucker, P. F. (1967). The effective executive. Harper & Row.
Grant, A. M. (2013). Give and take: A revolutionary approach to success. Viking.
