Gestión por invitación: Desagregación de las líneas jerárquicas y de los equipos de gestión
Por Leandro Herrero, MD
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP
El grado corporativo, las líneas jerárquicas y la pertenencia a los equipos de liderazgo de las organizaciones suelen ir juntos. Pero desagregar estos componentes es un ejercicio saludable y una regla poderosa en las matemáticas del cambio.
Si reportas a Juan – director general, director de división o director de país – lo más probable es que lo compartas con otras ocho o diez personas que constituyen el equipo de gestión, el comité ejecutivo o el equipo de liderazgo de Juan. Esto es lo que dice el organigrama. La mayoría de los equipos de gestión están formados por lo que dicta el organigrama; por una línea jerárquica “accidental”. Todos los que reportan a Juan son de facto miembros de su equipo de dirección.
En las empresas medianas o grandes, las estructuras suelen ser transversales o multifuncionales. Imaginemos una Unidad de Negocio compuesta por una gran función de ventas, una función de marketing más pequeña y luego una serie de funciones de apoyo como RRHH, Finanzas, Legal, TI y quizás un equipo de estrategia muy pequeño. El equipo directivo de esa Unidad estará compuesto seguramente por el Director de Ventas, el Director de Marketing, el Controlador Financiero, el Asesor Jurídico, el Jefe de TI y el Jefe del Equipo de Estrategia. Sugiero que esto ocurrió por defecto, por el dictado del organigrama y que nadie lo cuestionó nunca.
Pero una pregunta legítima puede ser: “¿es necesario que todos formen parte de ese equipo de liderazgo?“. Mucha gente en las organizaciones empresariales diría, por supuesto, que “no”. Pero la forma en que a veces resolvemos la cuestión es por medio de la promoción / emoción. Por ejemplo, podemos decir que sólo los directores forman realmente parte del equipo de liderazgo. Esto es gestionar por grado, no por cerebro y no es lo que estoy sugiriendo.
El grado en la estructura corporativa (vicepresidente, director, gerente, jefe) no debería ser un criterio de pertenencia a un determinado equipo de dirección. La pertenencia debería ser sólo por invitación. Y sólo deberían ser invitados aquellos que estén en condiciones de añadir valor a la función, estén o no a cargo de una gran parte del pastel.
Es posible que, al reflexionar, el equipo de liderazgo del ejemplo de la Unidad de Negocio anterior deba estar compuesto por el Director de Marketing, el Director de Ventas, el Jefe de RRHH y dos Country Managers que no dependen directamente del máximo responsable de la Unidad de Negocio, pero que están llamados a formar parte de ese equipo de liderazgo.
Puede haber acuerdos alternativos, pero el principio es el de “sólo por invitación”. Un principio que obliga a dejar de dar por sentado que la pertenencia al equipo se produce automáticamente o que el grado o el rango son una forma de derecho. Puede resultar contra intuitivo al principio, pero es muy eficaz. Gran parte del aspecto contra intuitivo proviene del hecho de que tendemos a tener ideas preconcebidas sobre cómo debe funcionar la organización. A veces estas ideas conllevan suposiciones erróneas:
Debemos ser inclusivos. Sí, estoy de acuerdo, pero se trata de inclusividad por invitación. Si la gente siente la necesidad de reunir a todos los subordinados directos de vez en cuando o, de hecho, con regularidad, podría tener una especie de “Comité de Personal” (de todos los subordinados directos) si hubiera razones para que se reunieran. Pero el Comité de Personal no es lo mismo que un equipo de dirección.
Hay que ser justos. Eso supone que todas las líneas de informes a Juan son iguales. En el ejemplo anterior, puede considerarse injusto para el interventor no incluirlo en el equipo de liderazgo. No hay nada de injusto en una selección hecha por motivos de transparencia. La inclusión y la supuesta equidad a veces resultan muy injustas para el grupo, porque la composición artificial hace que el equipo sea ineficaz o muy desequilibrado.
Debemos ser democráticos. La democracia es una forma de gobierno, no un tipo de organización (¡a no ser que trabajes en una empresa que vota a todo el mundo para elegir al director general!)
Cuando se cuestionan por primera vez las composiciones de los equipos de dirección y se intenta, de facto, desagregar los grados corporativos, el liderazgo y las líneas jerárquicas, se encontrarán algunas reacciones negativas y unas cuantas caras de desconcierto. Pero una vez que se haya aceptado como un cuestionamiento legítimo del statu quo, una brisa de aire fresco y saludable empezará a fluir por tu organización.
Algo que quizá quieras probar como modelo a seguir es el Consejo de Administración. Aunque hay algunas diferencias entre países, un Consejo de Administración en las empresas públicas suele estar compuesto por unos pocos ejecutivos y algunos directores no ejecutivos, que o bien representan a algún sector de los accionistas o participan como miembros por su propia capacidad, formación, experiencia o conocimientos particulares. Hemos aceptado este tipo de composición diseñada como normal cuando se trata del Consejo de Administración, pero esto dista mucho de ser común para los comités ejecutivos y de dirección. Pero no hay razón para no reflejar esto, a menos que se quiera mantener la posición por defecto porque “nunca lo hemos hecho así”.
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